Agility

Zauberwort oder Traumvorstellung?

„Agil“ heißt das Zauberwort der Zukunft – und diese hat bereits gestern begonnen. Agile Unternehmen bestehen aus flexiblen Teams, die sich auf die An- und Herausforderungen des Marktes und vor allem des Kunden sowie Wettbewerbs schnell (agil = flink) einstellen und mit hoher Eigenverantwortung kreative und bedarfsgerechte Lösungen (Produkte/Dienstleistungen, Services, Prozesse, Technik, etc.) entwickeln und mit Begeisterung umsetzen.

Und diese Teams werden aktuell wohl von den meisten Unternehmen dringend benötigt!

Soweit die Idealvorstellung – aber was treibt die Unternehmen umzudenken?

Der Generationswechsel bei den Kunden, seien es die Erwartungen, die Kaufmotive aber auch die Loyalitätsgründe verschieben sich mit einer noch nie dagewesenen Geschwindigkeit. Der damit verbundene Wertewandel, wie auch die Digitalisierung wirken hier als zusätzliche Beschleuniger für agile Unternehmensformen im digitalen Zeitalters halte. Es geht um nichts weniger als die Reorganisation von grösseren Unternehmen.

Dass der sich immer rasanter entwickelnde technologische Fortschritt die Gesellschaft enorm verändert zeigt sich ja in vielerlei Hinsicht. Dabei beschäftigt viele die Frage, wie eine Gesellschaft mit diesem raschem Wandel umgeht ohne mit ihren jeweiligen zeit-geistlichen Werten radikal zu brechen. Zum anderen, und das ist ein Kernthema der digitalen Transformation, besteht für Unternehmen die Herausforderung, wie sie in Zukunft aufgestellt sein müssen um in und mit diesem Wandel zu wachsen. Führen wir uns einfach die folgende Punkte vor Augen.

Unternehmen müssen in immer kürzeren Zyklen auf veränderte Ausgangslagen und ein verändertes  Umfeld reagieren. Wenn es beispielsweise in den 60er Jahren noch genügte, sich bezüglich einer Entwicklung auf einen Zeithorizont von 20 Jahren einzustellen, entsprechen diese 20 Jahre heute beispielsweise 5 Jahren.  Als Maßstab dabei gilt, wie schnell die Mehrheit einer Gesellschaft eine neue Technologie adaptiert. In welchen sich laufend beschleunigenden Zyklen diese Adaptionen von statten geht zeigen die folgenden Beispiele in der Grafik.

Diese Entwicklung beschäftigt  die meisten Unternehmen und dabei herrscht nicht immer nur Aufbruchsstimmung. In vielen Fällen führt diese Beschleunigung unternehmensintern vielfach zu einer großen Verunsicherung, sowohl bei den Arbeitnehmern als auch bei den Führungskräften. Und dabei verdichten sich folgenden Fragestellungen: „Werde ich in Zukunft überhaupt noch gebraucht?“, „Wird es meine Position/Aufgabe in drei Jahren noch geben?“ Darauf müssen Antworten gefunden werden.

Wie muss also ein Unternehmen aussehen, dass in diesem Umfeld bestehen kann? Klar ist, dass die bisherigen starren Modellen mit großen, starren Hierarchien und fix definierten Prozessen kaum fähig sein werden diesen evolutionär geprägten Wandel mitzugehen. Die Anpassung dieser Organisationsformen würde dermaßen viel Aufwand und Kommunikation erfordern, dass diese Unternehmung über kurz oder lang nicht mehr wirtschaftlich operieren könnten. Zudem, würden sie einfach jeweils dem Trend immer solange hinterherlaufen bis sie den Anschluss vollends verloren hätten. Sehen Sie sich einfach einmal um, gestern war Google noch eine reine Suchmaschine, hat enormes Kapital angehäuft und lernt heute bereits der Automobilindustrie das fürchten. Oder nehmen Sie einfach die Industrienorm 4.0. Nicht der Endverbraucher kümmert sich um dass was eingekauft, gewartet oder neu angeschafft werden muss, sondern unsere alltäglichen Geräte im Haushalt werden dies selbst veranlassen.

Hinzu kommt noch der demographische Wandel in der Gesellschaft, der bedeutet, dass spätestens ab 2020 der Kampf um diese teamfähigen, also agilen Mitarbeiter zusätzlich die Situation verschärft. Im Silicon Valley kommt es schon heute zu horrenden Summen die Führungskräften gezahlt werden um diese wertvollen Mitarbeiter im Unternehmen zu halten.

Passen die vorhandenen Unternehmens- und Führungsstrukturen, um mit agile Teams zu arbeiten?

Agile Teams arbeiten mit einer hohen Selbstverantwortung und mit einem großen Freiraum – nur dadurch ist das „anders Denken – andere Lösungen entwickeln“ oder einfach ausgedrückt, „kreativ sein“ möglich. Nach den meisten Beschreibungen von Agil sind bisherige Führungsmethoden wie z.B. konkrete Ziele vereinbaren (was muss konkret rauskommen – also auch das Jahreszielvereinbarungsgespräch) , Kontrolle oder ganz „enge Führung“ nicht geeignet, um Agilität im Unternehmen oder im Team zu erreichen. Dadurch würden die „agilen“ Teams und Mitarbeiter nur eingeschränkt werden und könnten ihr kreatives Potential  nicht ausschöpften. Dasselbe gilt natürlich auch für die Struktur der Organisation im Unternehmen, als auch in den einzelnen Teams.

Dies bedeutet natürlich auch in Zukunft nicht vollkommen „führungsfrei“ arbeiten zu können! Vielmehr bedeutet es ein Umdenken für die Führungskräfte, die hier „nur“ als Primus inter Pares zukünftig agieren werden. Dies kommt vor allem den guten und talentierten Mitarbeitern (die für die agile Welt bestens geeignet sind) zu gute. Denn diese leiden am meisten unter statischen Unternehmensstrukturen und suchen nicht selten das Weite, um bei einem anderen Unternehmen das eigene Potenzial zur Verfügung zu stellen.

Es wäre sträflich, diese Unternehmensanpassung  nach dem Gießkannenprinzip durchzuführen, denn es gibt die folgenden Unterschiede zu beachten. So ist zu unterscheiden, ob von den Teams mehr oder weniger Agilität erwartet wird. Dabei eignet sich eine Entwicklungsabteilung oder Projektabteilung um ein Vielfaches besser als beispielsweise ein Call Center für die Kundenbetreuung oder der Vertrieb. Je nachdem ist von den Teams mehr oder weniger Agilität gefragt – aber sicherlich bei allen erforderlich, um den heutigen und vor allem zukünftigen Anforderungen des Marktes gerecht zu werden.

Führung wird es natürlich auch in Zukunft geben müssen, vor allem bei agilen Teams. Dabei sind jedoch drei Dinge besonders zu berücksichtigen:

Erstens, agile Teams werden nur funktionieren, wenn es auch die passenden Mitarbeiter dafür gibt! Selbstverantwortlich und kreativ arbeiten zu können ist gut und schön – dafür muss der einzelne Mitarbeiter aber auch die jeweilige Führungskraft geeignet sein und den Mitarbeiter wirken lassen!

Zweitens, es reicht nicht aus, dass man Führungskräfte auf „die neuen Methoden“ (agile Teams zu führen) schult – das wäre ja genau das Gegenteil von Agil (konkrete Vorgaben, Methoden, Prozesse). Jedes Unternehmen, das sich aktuell mit der Thematik auseinandersetzt, kann davon ein Lied singen.

Die Schulungen sind natürlich erforderlich, dennoch gilt als Grundvoraussetzung eine vollkommen neue „Führungs-Kultur“, die von den Führungskräften sowohl neue Methoden, aber in erster Linie spezielle Eigenschaften, Fähigkeiten und noch mehr gewisse „Haltungen“, „Einstellungen“ und „Überzeugungen“ erfordert.

So ist es z.B. für Führungskräfte wesentlich, von alten/bisherigen Strukturen oder Vorgehensweisen und Methoden loszulassen!

Klingt sachlich einfach – stellt aber in der Praxis die meisten Probleme dar. Stellen Sie sich nur das einfache Beispiel vor: Wenn eine Führungskraft seit Jahren in seinem Büro sitzt und gewohnt war, sich nur in den seltensten Fällen in den Kreis der Mitarbeiter zu begeben, dann wird es mehr als eine Herausforderung sein, dies plötzlich zu ändern. Vor allem dann, wenn sich diese Führungskraft dazu zwingt weil es nun neuerdings so vorgesehen ist, sind die Probleme vorprogrammiert.

Es geht eben nicht nur darum „einfach eine Runde durch die Mitarbeiter oder Abteilungen zu drehen“, sondern darum, sich „aktiv“ bei den agilen Teams und Mitarbeitern einzubringen. Um mit ihnen über ihre Eindrücke und Erfahrungen zu sprechen, sie bei der Arbeit zu beobachten und bedarfsorientiert Unterstützung oder Hilfestellung anbieten zu können oder um einfach in die Mitarbeiter und Teams reinzuhören, was sie denn gebrauchen könnten oder wovon sie lieber weniger (störende Faktoren) hätten.

Die „Neue Führungskraft“ ist also vielmehr ein Coach, Begleiter, Moderator und Vermittler als der „Chef“ aus der Vergangenheit! Selbstverständlich wird es auch in Zukunft jemanden geben müssen, also die Führungskraft, die aber nur die grobe Richtung vorgibt. Aber bereits zu diesem Zeitpunkt sollten die Mitarbeiter oder Teams miteinbezogen werden (den Begriff „Chefsache“ und „das muss er entscheiden“ sollte es nun wirklich endgültig nicht mehr geben…).

Das klingt schon ziemlich mitarbeiterorientiert, oder?

Damit wären wir schon bei der zweiten, wesentlichen Haltung für Führungskräfte bei der Leitung von Agilen Teams und Mitarbeitern:

Vertrauen!

Die Mitarbeiter mal machen und kreativ sein lassen! Gewünschte Ergebnisse nicht vorgeben, sondern „entwickeln“ zulassen!

Damit ist der wesentliche Unterschied der Führungskultur schön darzustellen: Nicht das WAS (soll dabei rauskommen) steht im Mittelpunkt, sondern vielmehr das WIE (kommen wir zu kreativen Lösungen) und das WOFÜR (der Sinn, z.B. neue Kunden binden) stehen im Mittelpunkt! Dadurch kann aus dem WIE ein neues WAS werden – also eine neue Lösung – die nicht entstanden wäre, wenn das Ergebnis vorgebeben worden wäre!

Natürlich ist es auch bei dieser Vorgehensweise sinnvoll und ratsam, Zeitfenster, Strukturen, Zwischen-Meetings, etc. zu vereinbaren – diese agilen Konzepte gibt es natürlich – ändert aber nichts an der Tatsache, dass die Führungspersönlichkeit in agilen Unternehmen eine vollkommen andere Rolle inne hat und dafür u. a. die hier angeführten Fähigkeiten und Haltungen benötigt. Und diese können nicht vorgegeben, angelesen oder trainiert werden, diese müssen vorhanden und weiter entwickelbar sein.

Für viele Führungskräfte, vor allem jene, die gerne mitten drin sind in der Lösungsfindung, ist, wie weiter oben bereits angeführt, vor allem auch das „Loslassen“ und darüber hinaus „Neugierig sein“ – was denn bei den agilen Teams rauskommen wird – eine persönliche Herausforderung!

Und drittens, einer der Schlüssel für die neue Kultur:

Das konstruktive Zusammenwirken zwischen Führungskräften und Mitarbeitern!

Wie entscheidend gerade dieser Punkt ist, habe ich weiter oben schon angeführt. Für viele Mitarbeiter scheint es enormen Optimierungsbedarf, um es positiv auszudrücken, zu geben. Zudem scheinen Führungskräfte die Situation bezüglich der bereits vorhandenen Agilität im Unternehmen vollkommen anders einzuschätzen als ihre Mitarbeiter. In einem aktuellen „Agilitätsbarometer“ von Haufe-Lexware und TNS Infratest schätzen 71 % der befragten Führungskräfte ihr Unternehmen als bereits „agil“ ein. Interessanterweise sind aber nur 30 % der Mitarbeiter aus denselben Unternehmen dieser Ansicht. Dies deckt sich durchaus auch mit den seit Jahren durchgeführten Befragungen, inwiefern sich Mitarbeiter im Unternehmen wohlfühlen und motiviert sind. Auch bei diesen Umfragen mit beiden Zielgruppen teilen die Mitarbeiter die hohe Einschätzung der Führungskräfte bei weitem nicht.

Aus all diesen angeführten Punkten ist einfach erkennbar, dass es gar nicht so einfach sein wird, die Unternehmensstrategie auf die Anforderungen von „morgen“ umzustellen. Es reicht nicht aus, ein neues Projektmanagement einzuführen und sich die Methoden von „Agil“ anzueignen.

Aus meiner Sicht ist es die wichtigste Herausforderung, die KULTUR zu verändern. Und diese darf nicht nur auf der neuen Unternehmens- und Führungsstrategie draufstehen – sie muss vor allem „drin“ sein! Sowohl in den Köpfen, aber vor allem auch in den Herzen! Und zwar über alle Ebenen hinweg, ansonsten werden es nur Lippenbekenntnisse sein und dann ist es schnell vorbei mit der Agilität im Unternehmen!

Die Kultur zu verändern geschieht natürlich nicht von heute auf morgen, es ist viel mehr eine „Bewegung“, die initiiert und zugelassen werden muss.

Die nächste Herausforderung: „Zulassen“!

Dass Agilität in Unternehmen sehr gut funktioniert, beweisen jene Unternehmen oder Teams, in welchen diese Kultur bereits gelebt wird – mit herausragenden Ergebnissen übrigens. Diese beziehen sich vor allem auch auf die Motivation der beteiligten Teams und Mitarbeiter als auch auf die daraus resultierende „Identifikation“ der Beteiligten mit dem Unternehmen und Projekten. Ergibt sich ja eigentlich von selbst, denn wer identifiziert sich nicht mit den Dingen, an welchen er selbst mitgestaltet? Und wenn diese Identifikation vorhanden ist, sind in der Regel auch die Ergebnisse besser!

Es gibt natürlich noch viele weitere Herausforderungen für alle Beteiligten, um als Unternehmen oder Team wirklich „Agil“ zu werden. Und zudem möchte ich hier auch festhalten, dass die genannten Aspekte zur Führungs-Kultur so neu ja auch nicht wirklich sind! Oder, was meinen Sie? Mitarbeiter zu integrieren, ihnen zuzuhören, ihnen zu vertrauen und mit ihnen über den Sinn der Aufgabe zu sprechen hat sich sicherlich schon immer gelohnt. Und ich bin auch der Überzeugung, dass es schon immer sogenannte „agile Teams“ oder auch sogar „agile Unternehmen“ gab.

Die besondere Herausforderung liegt aus meiner Sicht vor allem darin, dass Unternehmen – große wie kleine – diesen Weg beschreiten, nicht weil es der Markt gerade erfordert oder weil „Agil“ gerade „In“ ist, sondern weil dies von der Unternehmensführung aus tiefstem Herzen gewünscht wird. Nur dadurch kann eine positive „Bewegung“ unter allen Teams und Mitarbeitern entstehen und auch als glaubwürdig empfunden.

Schon alleine durch den Generationswechsel – Generation Y – gibt es keine Alternative zu diesem hier grob beschriebenen Weg. Die neue Generation von Mitarbeitern hat andere Wertvorstellungen, Erwartungen, Haltungen und daraus resultierend auch Verhaltensweisen, die sie an den Tag legt. Mitarbeiter müssen immer „mitgenommen“ werden, daher sind sie – gleich wie auch der Kunde – der Ausgangspunkt der Überlegungen – z.B. für eine Führungsstrategie. Um sehr gute Mitarbeiter binden zu können, wird es in Zukunft schon alleine aus diesem Grund auch erforderlich sein, z.B. Kritik von der Mitarbeiterseite (ohne dass dies negative Konsequenzen hat) zuzulassen. Wenn diese Kultur bei Ihnen bereits heute gelebt wird, sind Sie in diesem Punkt bereits gut aufgestellt.

Wenn nicht, und dies dürfte den Umfragen nach noch in den meisten Unternehmen der Fall sein, sind Sie gut beraten, alsbald die Transformation zur neuen Führungskultur einzuleiten! Sie bildet definitiv die erforderliche Basis, das AGILE Unternehmen zu entwickeln! Wenn diese Basis nicht vorhanden ist, machen die neuen Methoden wenig Sinn und führen eher zur Desorientierung und Demotivation.

Aber auch die Mitarbeiter müssen sich diesen Schuh anziehen: Mehr erwarten und fordern oder auch an dem hier beschriebenen Konzept mitzugestalten sollte immer damit einhergehen, sich selbst einzubringen. Nur fordern, erwarten und alle Freiheiten in Anspruch nehmen zu wollen, reicht natürlich nicht!

Das muss nun nicht notwendigerweise bedeuten, länger zu arbeiten. Vielmehr geht es darum, Verantwortung für das Ganze mit zu übernehmen und um die Bereitschaft, sich einzubringen um aktiv mitzugestalten.

Wenn Sie den hier vorgeschlagenen Weg für sich/Ihr Unternehmen/Ihr Team als sinnvoll ansehen, aber noch am Anfang stehen, dann finden Sie hier einige Tipps dafür, wie Sie konkret beginnen und eine Bewegung von allen in die Neue Kultur initiieren können. Vielleicht finden Sie sich wieder und können einige Punkte direkt umsetzen. Agilität funktioniert natürlich nur, wenn sich alle beteiligen und mitmachen, daher finden Sie hier Tipps für Führungskräfte und für Mitarbeiter!

Für Führungskräfte

• Zuallererst: Geben Sie sich und Ihren Mitarbeitern die Chance, einen neuen Weg auf der Basis der Mitgestaltung, des Vertrauens, einzuschlagen und quasi eine gemeinsame Traumfabrik entstehen zu lassen! Beispiel: Binden Sie die Mitarbeiter bei der Gestaltung Ihrer Geschäftsordnung mit ein. Sie werden überrascht sein wieviele blinde Flecken dabei aufgedeckt werden.
• Erkennen Sie Störungen und Hindernisse bei einzelnen Mitarbeitern oder im Team. Gehen Sie darauf ein. Fragen Sie nach den Ursachen – holen Sie Feedback und Kritik ein und lassen Sie diesen Prozess zu!
• Reflektieren Sie regelmäßig Ihr Verhalten als Führungskraft, vor allem nach Besprechungen. Haben Sie Ihre Mitarbeiter integriert? Hätten Sie klarere Botschaften rüberbringen sollen? Wissen Ihre Mitarbeiter, was Sie wollen, wie die Richtung aussieht? Nutzen Sie immer graphische Darstellungen und Text, denn wir Menschen besitzen zwei Hinhälften und beide Hälften wollen Beschäftigung. Ist allen bekannt, dass Sie Spaß und Freude bei Ihrem gemeinsamen Tun entwickeln möchten? Haben Sie Ihre Mitarbeiter eingeladen, Ihre Gedanken einzubringen? Haben Sie dafür die richtigen Impulse gesetzt? Haben Sie Ihren Mitarbeitern den erforderlichen Freiraum eingeräumt, um kreativ am Thema arbeiten zu können?
• Entwickeln Sie eine positive Dynamik in Ihrem Team. Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter bei geplanten Aktivitäten, Aktionen, Zielformulierungen etc. mit ein. Erläutern Sie den Sinn, der hinter den Planungen steht, damit Ihre Mitarbeiter (mit Spaß und Freude) folgen können und sich gemeinsam in eine Richtung „bewegen“.
• Lassen Sie sich nicht aufhalten, weder von einem nicht vorhandenen Führungskonzept in Ihrem Unternehmen noch von demotivierten Mitarbeitern. Überzeugen Sie negativ gestimmte Personen, am besten, indem Sie gemeinsam mit den motivierten Mitarbeitern auf dem positiven Weg vorangehen. Lassen Sie dabei die Tür für die anderen immer offen. Geben Sie jedem Einzelnen die Chance, auf den Zug aufzuspringen. So nutzen Sie die Teamdynamik optimal aus.

Prüfen Sie für sich selbst: Wie viele Punkte aus dieser Liste wenden Sie bereits an? Welche Aspekte sollten Sie forcieren, worin generell umdenken? Am besten funktioniert es, indem Sie für sich eine konkrete Liste aufstellen. Mit welchen Mitarbeitern wollen Sie sprechen? Welche Haltungen sollten Sie bei sich selbst überdenken? Von welchen Gewohnheiten als Führungskraft müssen Sie loslassen, um den positiven Weg einzuschlagen? ACHTUNG: „Verbiegen Sie sich nie dabei, denn dies wird früher oder später wahr genommen!“

Für Mitarbeiter

• Geben Sie sich und Ihrer Führungskraft eine echte Chance, dieses positive Konzept umzusetzen und realisieren Sie gemeinsam Ihre Traumfabrik! Bringen Sie Ihre Ideen in die Geschäftsordnung mit ein.
• Lassen Sie sich nicht abschrecken von negativen Situationen in der Vergangenheit, bauen Sie die bei Ihnen dadurch entstandene Vorsicht und Distanz ab.
• Sprechen Sie Störungen, die Sie empfinden, konkret an. Bleiben Sie dabei immer konstruktiv und im positiven Sinne lösungsorientiert.
• Lassen Sie sich nicht von negativ eingestellten Kollegen anstecken. Überzeugen Sie diese stattdessen vom positiven Weg.
• Streichen Sie Aussagen wie „das geht bei uns nicht“, „das war bei uns schon immer so“, „das sage ich ja schon seit Jahren“ und ähnliche am besten komplett aus Ihrem Wortschatz.
• Bringen Sie sich ein, gestalten Sie mit, wo immer Sie dazu die Möglichkeit erhalten oder sich selbst verschaffen.
• Denken Sie nach einer Besprechung oder einem Meeting nicht darüber nach, was alles negativ war und aus welchen Gründen die besprochenen Themen nicht funktionieren werden – bleiben Sie positiv und filtern Sie vor allem jene Dinge heraus, die Ihnen in Ihrer Praxis weiterhelfen und zu Lösungen führen.

Ich freue mich, wenn wir Sie hier zu einem neuen Führungs-Denken inspirieren oder bestärken konnten und Sie – ganz im Sinne von „agility“ – die eine oder andere Idee für sich oder Ihr Unternehmen ableiten konnten!

Gerne stehen wir Ihnen mit Rat und Tat zur Seite – sprechen Sie uns an!