Um Erfolgreich in den Markt zu starten benötigt ein neues Unternehmen eine zündende Idee. Eine Aussage die voller Energie steckt und in etablierten Unternehmen laufend neu befeuert werden muss. Denn merkt ein Unternehmen zu spät, dass es seine Innovationskraft verloren hat, kann es im schlimmsten Fall zum Untergang des Unternehmens führen.
Wenn wir uns aktuell die Automobilbranche mit dem Dieseldebakel betrachten, kann falsch gelenkte Innovationskraft sogar zum Untergang einer ganzen Branche führen. Natürlich tragen viele weiteren Faktoren zur Entstehung solch tragischer Entwicklungen bei. Aber woran lässt sich fest machen, ob ein Unternehmen seine Innovationskraft bereits verloren hat oder noch besser, beginnt seine Innovationskraft zu verlieren.
Ja, Führung steht vor einem Paradigmenwechsel, wie es Prof. Peter Kruse bereits auf der Messe „Zukunft Personal“ im September 2013 in Köln in einem Interview mit der managerSeminare-Chefredakteurin Nicole Bußmann sehr deutlich veranschaulichte.
Spätestens dann, wenn die Margen aus dem Produktverkauf, den Dienstleistungen einbrechen, wird das Management hell wach. Da kann es dann aber, für diese Produktlinien, die Dienstleistungen oder gar für das ganze Unternehmen, bereits zu spät sein. Dann fragen sich alle Betroffenen, wie konnte es nur überhaupt soweit kommen? Unsere Strategieplanung, die Marketingabteilung und unser Vertrieb habe doch alle zusammen den Puls des Marktes gemeinsam laufend gemessen und es wurden auch kontinuierliche Anpassungen durchgeführt! Und trotzdem jetzt diese Krise!
Nun um diesen Komplex zu durchleuchten müssen wir uns heutige Managementsteuerungen und die sich daraus ableitenden Machtverhältnisse und Handlungsweisen in Unternehmens genauer ansehen.
Um die Betrachtungsweise nicht unnötig zu verkomplizieren möchte ich mich auf nur zwei Handlungselemente des Top Managements konzentrieren.
Fall 1
Die Top Manager großer Unternehmen treffen sich meist jährlich zu einer Strategietagung. Die von den Führungsebenen ausgearbeiteten Strategien werden dabei verabschiedet um diese in alle Ebenen des Unternehmens zu implementieren.
Fall 2
Diese Strategievorgaben unterliegen dann einem regelmäßigen Monitoring (zumeist quartalsweise), um bei Abweichungen unverzüglich Korrekturmaßnahmen durch das Top Management einleiten zu können.
Sie werden sich sagen, na ja, dass läuft doch schon immer so und alle sind darauf eingestellt und irgendwie funktioniert dies ja auch. Und wenn einmal nicht? Die Antwort können sich alle ausmalen.
Betrachten wir Fall 1, die jährliche Strategieplanung:
Bei all diesen Entscheidungen im Top Management vergessen wir immer, das ein Unternehmen nicht nur aus den Top Managern und den darunter gelagerten Führungsebenen besteht, sondern auch aus Mitarbeitern mit einem unerschöpflichen Potential an Kreativität, welches aber auch gepflegt und genährt werden will.
Aber Hand aufs Herz, inwieweit hat dieses Potential an Kreativität bei der Strategieplanung mitgewirkt.
Um eine Analogie zu gebrauchen, die Strategie wird mit einem Universaldünger versorgt, aber auf eine kontinuierliche branchen-/ produktspezifische Düngung wird verzichtet.
Betrachten wir Fall 2, das „quartalsweise“ Monitoring:
Wenn es dann um notwendige Korrekturmaßnahmen geht, kann gemäß Fall 1 nur die Führungsebene, die ja die Strategie eingeführt hat, diese Korrekturen beschließen. Nun werden die Mitarbeiter wieder mit eingebunden um Korrekturvorschläge zu erarbeiten. Aber wie sieht es mit deren Motivation und Kreativität aus, die jetzt etwas ausbaden sollen, was diese selbst nicht zu verantworten haben. Im Gegenteil, vielleicht hatten die Mitarbeiter im Vorfeld bereits kreative Ideen eingebracht, die gar nicht betrachtet wurden?
Dieses einfache Beispiel macht uns bewusst, welche Verschwendung an Kreativitätspotential wir uns in Unternehmen leisten.
Aber wie kommen wir aus Dieser Schleife heraus?
Mit der Macht neuer Ideen, die eine moderne Unternehmenskultur hervorbringt, wächst auch die Wahrscheinlichkeit, dass solche Unternehmen erfolgreicher sind.
Natürlich wird Innovation in Unternehmen gepflegt, aber wieso hält sich gerade in größeren Unternehmen der Spruch: „Wenn unser Unternehmen wüsste, was es weis!“
So kann die Innovationskraft einer Organisation kann auch als KPI genutzt werden, um Auskunft über deren inneren Zustand zu geben.
Unternehmen lassen sich diesbezüglich mit menschlichen Gehirnen vergleichen. Wir werden immer eine magere Ideenauswahl vorfinden, wenn es an Neugier, Begeisterungsfähigkeit und Gestaltungslust fehlt. So wie es Gehirne gibt, in denen die Kommunikation zwischen beiden Gehirnhälften gestört ist, gibt es auch Unternehmen mit entsprechenden Blockaden zwischen den Hierarchiestufen oder gar innerhalb einer Hierarchieebene. Beim Gehirn liegt dann ein krankheitsbezogener Umstand zugrunde, bei Unternehmen liegt es oft an verkrusteter Führungsstruktur. Aber auch solche Unternehmen können längere Zeiten überleben, es besteht aber höchste Gefahr, wenn gesellschaftlich dynamische Prozesse eine ebenso dynamisch kreative und innovative Anpassung der Unternehmen erfordern.
Unternehmen, die langfristig erfolgreich bleiben wollen, müssen Ihr „lernfähiges Gehirn“, das Potential Ihrer Mitarbeiter durch Versuch und Irrtum, sammeln von Erfahrungen, entwickeln von flachen, stark vernetzte Strukturen, die sich stetig den wechselnden Rahmenbedingungen anpassen können, pflegen. Sie benötigen eine sich selbst optimierende, kommunikative Vernetzungen innerhalb und zwischen den Organisationsebenen. Höchste Warnstufe ist für moderne Unternehmen angesagt, wenn der Begriff „Lehmschichten“ im Unternehmen auftaucht.
Wie das Gehirn, dürsten auch die Mitarbeiter in Unternehmen nach neuen Herausforderungen. Um dem als Unternehmen gerecht zu werden müssen optimale Voraussetzungen geschaffen werden, um diesem dürsten Nahrung zu geben. Damit Mitarbeiter diesen Innovationsgeist entwickeln können, benötigen sie die notwendigen Rahmenbedingungen. Beispielsweise hat Google seit geraumer Zeit in den Arbeitsverträgen aufgenommen, dass 30% der Arbeitszeit Freiraum zur Innovation kreativer Ideen beinhaltet.
Kreativität ist wissenschaftlich noch nicht hinreichend untersucht, deswegen rede ich hier lieber von Potentialentfaltung und dafür lassen sich inzwischen einige neurobiologische Voraussetzungen und äußere Bedingungen beschreiben, die diese Potentialentfaltung positiv beeinflussen.
Biologisch als auch neurobiologisch sind wir nicht zum Abarbeiten von Routinen, sondern für das Lösen von auftretenden Problemen optimiert. Eine also durchaus wünschenswerte Eigenschaft in Unternehmen. Auf dieser Erkenntnis basiert auch die überaus erfolgreiche Einführung von Lean Management. Um neue Vernetzungen unserer Nervenzellen im Gehirn entstehen zu lassen, benötigt diese eine stetige Befeuerung, damit diese nicht verkümmern oder sich gar unwiderruflich auflösen. Stetige neuartige Herausforderungen dagegen erweitern deren Vernetzungen und ermöglichen eine kontinuierliche Potentialerweiterung. Diesem Prozess wirken in drastischer Weise eingefahrene Routineabläufe entgegen. Diese eingefahrene Routineabläufe gilt es zu entdecken um sie durch Umzugestalten zu vermeiden oder noch besser durch maschinelle, automatisierte Prozesse zu ersetzen.
Wir menschen benötigen also Probleme, die uns vor echte Herausforderungen stellen. Ich kann mich gut daran erinnern als ich ein Management Trainingszentrum geleitet habe und ich Fachexperten als Trainer gewinnen wollte, die noch nie Trainings durchgeführt hatten. Alle fanden Ihre ersten Einsätze, natürlich von erfahrenen Trainern begleiteten, als riesige Herausforderung. Aber es war wunderbar anzusehen, wie diese Herausforderung auch deren Persönlichkeitsentwicklung positiv beeinflusst hat. Wird also unser Gehirn mit solchen Herausforderung konfrontiert, entstehen in seinen komplexen Nervenfasernetzen Erregungungen, die sich auf tiefer liegende ältere Bereiche des Gehirns ausbreiten und dort emotionale Aktivierungen auslösen. Diesen Schlüssel gilt es zu nutzen, denn um diese emotionalen Erregungen wieder einzufangen, beginnt unser Hirn, Lösungen zu entwickeln.
Lösungspotentiale sind das Ergebnis neuer Kombinationen aus bereits gespeichertem Wissen
Die Lösungssuche gestaltet sich am ergiebigsten, wenn gleichzeitig möglichst viele abgespeicherte Wissenselemente aktiviert werden. Wissenschaftlich wurde dies mit bildgebender Verfahren (MRT) nachgewiesen, dass im Gehirn eines kreativen Menschen, der gerade einem Gedanken folgt oder ein Problem löst, gleichzeitig viele weit voneinander entfernt liegende neuronale Netzwerke aktiviert werden. Bisher in getrennten Arealen gespeicherte Wissensinhalte werden also gleichzeitig wachgerufen um diese Inhalte durch Reaktivierung neu miteinander zu verknüpfen.
Kreativität bedeutet in erster Linie, nichts Neues zu erfinden, sondern bereits Vorhandenes auf neue Weise zu verknüpfen. Dies bedeutet aber auch, wer nicht viel weiß, kann deshalb auch nur innerhalb des bereits abgelegten Wissens kreativ werden. Im umgekehrten Fall zeigt sich, dass viel auswendig gelerntes Wissen absolut kein Garant für eine besondere Kreativität darstellt. Damit ein erfolgreicher Findungsprozess auf der Suche nach Lösungspotentiale gelingen kann, bedarf es eines möglichst reichhaltigen Spektrums unterschiedlicher Erfahrungen und einer Vorliebe zur try and error Methode um dieses gespeicherten Wissen kontinuierlich für neue Verknüpfungen (Lösungen) zu nutzen.
Gute Ideen wirken im Gehirn wie Drogen
Bei gescheiterten Lösungen, wird die Nervenzellverschaltung, die zu dieser Lösung geführt hat, als neue Erfahrung ins Hirn „eingebrannt“. Damit dies funktioniert werden eine Menge an elektrochemischen Prozessen im Gehirn in Gang gesetzt (nicht zuletzt wird auch das Belohnungssystem aktiviert), sodass wir uns „immer“ daran erinnern können. Dabei werden auch die emotionalen Zentren im limbischen System des Gehirns aktiviert, sodass gleichsam kurzzeitig ein Zustand eintritt, als hätte man eine kleine Dosis Heroin und Kokain eingenommen.
Wir kennen dies auch von Marathonläufern oder anderen Sportlern, die, je öfter Sie diesen Zustand erleben, immer größere innere Bereitschaft/Lust entwickeln am optimieren Ihrer Leistung und bei uns am Entdecken und Gestalten. Je jünger unser Gehirn noch ist desto stärker ist diese Bereitschaft ausgeprägt, weil noch nicht so viele erlernte Tabus oder gesellschaftliche Einschränkungen den Vorgang verkomplizieren. Je früher diese Gestaltungsfreiheit im Laufe des Lebens wird, desto geringer wird die Gefahr nur in eingefahrene Bahnen zu denken. Mit dem Älterwerden schwindet aus den besagten Gründen zusehends die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen. Werden aber die richtigen Rahmenbedingungen mit Anreizen geschaffen, kann diese uns eigentlich angeborene Eigenschaft wiedererweckt werden. Leider wurden mit den Führungssystemen der 70er und 80er Jahre diese Anreize im Arbeitsleben drastisch verschlechtert.
Führungskräfte entwickelten sich zu Meistern im Unterdrücken von Kreativität
Überall dort, wo die Optimierung von Ressourcen im Vordergrund steht (wir erinnern uns, der Mensch ist von der Evolution nicht für monotone immer gleich laufende Prozesse ausgerichtet), wo Angst/Mobbing geschürt, Druck entsteht, exakt kontrolliert wird, wo Mitdenken abgelehnt und Verantwortung nicht übertragen wird, werden die kreativen Potenziale der Mitarbeiter zertreten und unterdrückt. Dadurch wird das persönliches Engagement, die Flexibilität, die Kreativität und die Sorgfaltspflicht sowie das Verantwortungsgefühl zerstört und verkümmert viel schneller als viele Führungskräfte dies wahr nehmen wollen.
Damit wird ein dreistufiger Prozess in Gang gesetzt:
1. Gewohnheit und Leerlauf lassen unser Neugiersystems veröden
In der Kindheit bis zur Pubertät gibt es im Regelfall genug zu entdecken, zu erleben und erfolgreich zu gestalten. Erwachsene beginnen Ihr Berufsleben mit einem mehr oder weniger großen „Überschuss“ an Antrieb, mit Neugier und Zuversicht. Wenn dieses Potenzial jedoch nicht hinreichend genährt wird, kommt es anfänglich zum so genannten „ins leere laufen lassen“, welches zusehends in eine Frustrationshaltung übergeht und in der Resignation endet. Bestenfalls (für beide Parteien) verlässt dieser Mitarbeiter das Unternehmen. Wenn dem Neugier-, Antriebs- und Belohnungssystem so frühzeitig die erforderlichen Wachstumsimpulse verwehrt werden verkümmern diese auch. Ohne eine anstrengende und aufwendige Neuentwicklung der Entdeckungslust und Mitgestaltungsfreude, werden solche Mitarbeiter weder großartigen Kreativitätsbeiträge liefern und Ihr Engagement für das Unternehmen wird sich auf ein Minimum reduzieren.
2. Angst und die Aktivierung des Stress-Systems
Durch Verunsicherung entsteht Angst. Angst aktiviert nicht nur komplexe elektrochemische Prozesse im Gehirn, sondern erzeugt darüber hinaus psychosomatische und mehr oder weniger starke physische Beeinträchtigungen.
Eigentlich ist die Angst ein überlebenssicherndes Notfallreaktionssystem. Die enorme Erregung in den assoziativen Bereichen des Neokortex hat zur Folge, dass bei Angst- und Stresszuständen keine komplexen, handlungsleitenden Aktionen mehr aktivierter sind. Die jeweiligen Verhaltensreaktionen werden dann durch die unter diesen Bedingungen aktivierten archaischen Notfallprogramme im Hirnstamm bestimmt: Angriff, Flucht oder Erstarrung. Das kreative Problemlösungen unter diesen Umständen passe sind, versteht sich von selbst.
Zum Beispiel, ein Projekt läuft gewaltig aus dem Ruder.
Erste Fehlreaktion des Managements, kürzere Berichterstattungszeiträume noch bevor die Ursachen richtig geklärt sind.
Lange angemahnte Ressourcen werden sofort, unabhängig davon ob dies zum aktuellen Zeitpunkt noch eine Relevanz hat, zur Verfügung gestellt.
Die eigentliche Tragik, erstmals bleibt in der Schwebe, ob der Projektleiter abgesetzt wird!
Alle Maßnahmen zusammen verstärken nur noch die Angst der Betroffenen und das Management gaukelt sich selbst eine Scheinlösung vor, damit sie sich selbst nicht angreifbar macht. Denn Manager sind in den Unternehmen gehalten sofort zu handeln. Ob die Handlungen erfolgreich waren oder nicht wird selten nachgeprüft, denn dafür hat man bereits ab diesem Zeitpunkt, in den meisten Fällen, genügend Prügelknaben identifiziert.
3. Resignation durch Unterdrückung des Motivationssystems
Per Anweisung oder Anordnung lässt sich kein Mitarbeiter motivieren, sein kreatives Potenzial zu entfalten. Mitarbeiter einladen, ermutigen, vielleicht sogar auch inspirieren, gemäß dem Aphorisma von Antoine de Saint-Exupéry
„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“
Die Lust mitzudenken und mitzugestalten lässt sich also nicht anordnen oder verordnen. Was Managern schneller und nachhaltiger gelingt, ist die Unterdrückung dieser Lust. Das menschliche Gehirn ist zeitlebens lernfähig und passt seine innere Organisation an die Art und Weise seiner Nutzung an. Wie und wofür Mitarbeiter ihr Gehirn benutzen, hängt von ihren eigenen Erfahrungen ab, welche implizit in einer Metaebene, dem Frontalhirn als innere Einstellungen und Haltungen verankert werden. Machen Mitarbeiter die Erfahrung, dass ihnen keine Verantwortung übertragen wird, dass Ihre Arbeit unzureichend wertgeschätzt wird, sie gar verängstigt oder unter Druck gesetzt werden, dann hinterlässt das Spuren in ihrem Gehirn. Im ersten Schritt Sie sind diese frustriert und wen kein Ausweg eisichtbar ist beginnt sich Resignation auszubreiten. Damit sind Lust, Engagement und Kreativität passe.
Viele Führungskräfte jedoch sind immer noch der Überzeugung, Druck und Angst seien die effizientesten Methoden, um kurzfristig maximale Leistung aus Mitarbeitern herauszuholen. Das Prinzip funktioniert aber nur so lange, wie der Druck aufrechterhalten wird. Irgendwann wird dann immer mehr Druck, gleich dem auspressen einer Zitrone, notwendig. Das wird auch für den Drücker immer anstrengender. Die durch
Druck und Angst erzeugten Gefühle gehen im Gehirn mit bestimmten Erregungsmustern einher. Und weil alle Netzwerke, die dort gleichzeitig aktiviert werden, auch aneinander gekoppelt und miteinander verbunden werden, kann dabei zwangsläufig nur eines herauskommen: nämlich eine negative emotionale Besetzung von allem, was mit der durch Druck erzeugten Leistung zu tun hat.
Dies führt sogar zwangsweise dazu, dass Mitarbeitern schon schlecht wird, wenn sie morgens wieder in den Betrieb müssen, den Chef sehen oder wenn sie nur an die Arbeit denken.
Denn schlechte Erfahrungen brennen sich unweigerlich in unser Gehirn ein!
Die drastischen Folgen: Steigender Krankenstand, ständig steigende Reibungsverluste und durch unmotivierte, entmutigte, resignierte Mitarbeiter, die nur noch auf ihr eigenes Wohlergehen fokussierte sind, kein Interesse an jedweder Veränderung. Ist solch eine Haltung erst einmal etabliert muss gegebenenfalls dieser Bereich komplett umorganisiert werden, denn durch Argumente, Belehrungen, Bestrafungen und Weiterbildungen erreicht man hier keine Veränderungen mehr, auch nicht mit Belohnungen.
Belohnungen – auch ein beliebtes Führungsinstrument
Belohnungen müssen im Lauf der Zeit ebenfalls immer größer werden. In diesen Belohnungs- und Drohungsspiralen verkümmern nicht nur die Potenziale der Mitarbeiter. Auch die Führungskräfte selbst reiben sich auf. Nur eines hilft, der Spirale zu entkommen und negative in positive Haltungen umzuwandeln: eine Führungskunst, die Mitarbeiter zu neuen Erfahrungen einlädt und ermutigt („die Führungskraft als Coach“).
Das wichtigste Potenzial eines Unternehmens sind deshalb nicht die Mitarbeiter per se, sondern jene Führungskräfte, die in der Lage sind, ihren Mitarbeiter bei der Entfaltung der Potenziale zur Seite zu stehen, sie zu inspirieren und in ihnen den Unternehmenrgeist als kreative Kraft zu wecken, der von einem Zugehörigkeitsgefühl und Leistungsbereitschaft geprägt ist. In einem supportiven Führungssystem entwickeln Mitarbeiter von sich aus die notwendige Selbstdisziplin, um ihre Arbeit gut zu machen. Sie denken und gestalten mit, legen Teamgeist und Kreativität an den Tag. Die Führungskraft hat dann auch Zeit sich um Management Themen zu kümmern um das Unternehmen nach vorne zu bringen. Aber diese neuen Führungskräfte werden nicht vom Himmel fallen, sondern diese Talente müssen entdeckt und muss ihn erwecken. Und zwar zunächst im eigenen Kopf.
Vier einfache Regeln für Führung im digitalen Zeitalter
1 Sorgen Sie laufend für neue Anreize und Herausforderungen!
Damit Mitarbeiter nicht in eingefahrenen Routinebahnen stecken bleiben, brauchen sie ständig neue Anreize und konkrete herausfordernde Aufgabenstellungen. Nur dadurch werden die emotionalen Regionen im Gehirn erregt, die erst zur Ruhe kommen, wenn sich ernsthafte Lösungen abzeichnen. So bleibt nicht nur das Denken, sondern auch die Mitarbeiter beweglich. Ende der 70er war Job-Rotation das Modell der Wahl – also das Modell des regelmäßigen Arbeitsplatzwechsels, das heute mit dem Lean Management Gedanken, abgewandelt wieder in den Unternehmen Einkehr hält.
2 Das Unternehmens Know-how zugänglich machen und vernetzen!
Man kennt dies von der interdisziplinären Forschung mit herausragenden und vor allem unverhofften Ergebnissen. Wir wissen ja, eine Lösungsfindung gelingt dem Gehirn am besten, wenn viele und weit voneinander entfernt liegende neuronale Netzwerke gleichzeitig aktiviert werden. Im Lösungsfindungsprozess werden sie dann neu miteinander verknüpft. Nicht in erster Linie, Neues erfinden, sondern vorhandenes, voneinander getrennte Wissen zu neuen Lösungen verbinden. Für ein Unternehmen bedeutet dies: Es muss das unterschiedlich vorhandene Know-how im Unternehmen laufend neu durchmischen. Beispielsweise durch gecoachte know how Transferstellen um gezielt bereichsübergreifende Teams zur spezifischen Lösungsfindungen aufzusetzen. Oder bringen sie einfach die Produktentwickler mit den Anwendern zusammen und umgekehrt begeistern Sie Anwender sich in der Produktentwicklung zu engagieren.
3 Fehler als Chance begreifen!
Erklären Sie „Aus Fehlern lernen!“ zu einem ihrer betrieblichen Leitmotive. Vermeiden Sie Angst und Verunsicherung, lösen sie nicht die archaischen Notfallprogramme im Gehirn aus um nur Angriff, Flucht oder Erstarrung zu erzeugen. Blockieren Sie nie handlungsaktivierende Erregungsmuster sondern nutzen sie diese für kreative Problemlösungsprozesse. Vermeiden Sie als Manager einen zu hohen Erwartungsdruck aufzubauen, der schließlich in einer Versagensangst enden würde. Tragen sie also dafür Sorge, dass die Mitarbeiter möglichst wenig Druck und Versagensangst verspüren. Lernen Sie Fehler als eine Herausforderung für Lösungsfindungen zu betrachten. Heißt: Wer Fehler bestraft, beraubt sich der Chance Lösungen zu finden.
4 Schaffen sie eine Motivationskultur durch positive Erfahrungen!
Alle Netzwerke im Gehirn, die gleichzeitig aktiviert werden, werden aneinander gekoppelt. Das ist der Grund, warum das Gehirn bestimmte Emotionen mit bestimmten Gefühlen, Gerüchen, Personen oder Situationen verknüpft. Für Führungskräfte heißt das, die Mitarbeiter müssen die Führungskraft mit positiven Erfahrungen verknüpfen. Zum Beispiel indem sie zeitnahe nachvollziehbare positive Rückmeldungen geben, ggf. mit Hinweisen zur Verbesserungen. Zeigen sie Interesse für ihre Mitarbeiter und stehen sie ihnen in schwierigen Situationen mit Rat zur Seite. Durch positive Rückkopplungen erzeugen sie ein WIR Gefühl und steigern die Leistungsbereitschaft, das Engagement der Mitarbeiter.