Zusammenfassung
Die Krisensituationen in Projekten sind immer ähnlich. Die meisten Akteure in Krisenprojekten haben bereits in den frühen Phasen ein Bauchgefühl um solche Projekte zu erkennen. Aber es gibt Gründe, warum diese Erkenntnisse verborgenen bleiben, Probleme nicht behandelt werden und keine geeigneten Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.
Eine Umfrage von Leon A. Kappelman, Robert McKeeman und Lixuan Zhang im ism-jounal aus dem Jahr 2006 zeigt die dominantesten Frühwarnindikatoren auf.
Details zur Methodik der Umfrage
Das Forschungsteam durchsuchte zunächst die Literatur um eine vorläufige Liste von Frühwarnindikatoren fest zu legen. Die beiden Autoren erprobten diese zunächst in IT-Projekten und fügten dann weitere Frühwarnindikatoren auf Basis ihrer persönlichen Erfahrung hinzu. Als nächstes wurden 19 IT-Projektmanagement-Experten gebeten, die Liste zu bewerten. Auf der Grundlage deren Feedbacks, fügten sie weitere Frühwarnindikatoren hinzu und modifizierten die bestehende Liste von 53 Frühwarnindikatoren. Schließlich wurden 138 erfahrenen IT-Projektmanager (einschließlich der ursprünglichen 19 Experten) zur Bewertung der 53 Frühwarnindikatoren unter Verwendung einer Skala von 1 (sehr unwichtig) bis 7 (sehr wichtig) eingeladen. Schließlich haben 55 Manager an der Umfrage teilgenommen, was einer Antwortrate von fast 40 Prozent entspricht. Die Befragten hatten im Durchschnitt mehr als 15 Jahre Erfahrung im Managen von IT-Projekten. Die Budgets der größten IT-Projekte lagen zwischen 2.688.899 – 6.274.099.263 Euro. Etwa 30 Prozent davon waren als Programm- oder Projektmanager und fast 20 Prozent davon als Berater tätig. Die Funktion Direktor oder Programm-Analyst hatten weitere 15 Prozent, 10 Prozent waren Vizepräsidenten, und der Rest hatte den Titel CEO, CIO, Entwicklungsleiter, Technologieleiter oder Partner.
Die folgende Tabelle zeigt die Zusammenfassung des Ergebnisses, aufgeteilt in zwei Kategorien, als personal- und prozessbezogene Indikatoren.
| Dominante Frühwarnindikatoren | |
| Personal bedingte Indikatoren | Prozess bedingte Indikatoren |
| Mangel an Unterstützung vom Top-Management | Fehlende dokumentierte Anforderungen und / oder Erfolgs- Abnahmekriterien |
| Schwache Projektmanager | Fehlender/s Änderungsprozess (Änderungsmanagement) |
| Fehlende Einbeziehung der Interessengruppen / oder Mitwirkender | Schlechte Terminplanung und / oder Terminmanagement |
| Fehlendes Engagement des Project Teams | Ungenügende Kommunikation ohne Differenzierung für die Interessens- und Mitwirkungsgruppen |
| Projektteammitglieder hatten erhebliche Wissens- und oder Kenntnislücken | Abzug von Ressourcen wegen Projekten mit höherer Priorität |
| Überlastete Fachexperten | Keinen Business Case für das Projekt |
Was macht diese Umfrage einzigartig? Sie zeigt erneut, dass die meisten Gründe die zu Krisenprojekten führen immer die gleichen sind. Aber niemand in der Geschäftsleitung will wirklich die Ursachen im frühen Stadium finden. Und nun zu den eigentlichen Gründen: Da solche Projekte meist von Bedeutung sind, werden diese an vermeintlich starke Projektmanager übertragen, welche dann natürlich das Vertrauen des Geschäftsleitung genießen. Also wird kein Projektteammitglied (vor allem wenn es auch noch aus anderen Abteilungen kommt) wirklich eine Initiative ergreifen, um frühzeitig notwendige Änderung einzufordern und von nun an beginnt die Krise ihr Eigenleben. Sie hätten mit Ihren Einwänden auch kaum Chancen, da am Anfang eines Projekts die Geschäftsleitung voll auf den eingesetzten Projektmanager vertraut. Aus Management Sicht will man hier noch nicht eingreifen, weil man ja dem Projektmanager Zeit geben will, das ganze gerade zu ziehen. Aber ein eingreifen wäre bereits zu diesem Zeitpunkt notwendig und dies ist auch erforderlich. Nicht zwingend um den Projektleiter abzusetzen, sondern um die notwendigen Maßnahmen mit Ihm gemeinsam und dem Projektteam aufzusetzen um wieder auf den richtigen Projektpfad zu kommen.
Nun die Frage stellt sich, wie wir diese oder ähnliche Situationen ändern können?
Lösungen um Krisenprojekte zu verhindern sind einfach, aber nicht so einfach zu implementieren. Die einzigen Möglichkeit die eine Geschäftsleitung hat einzugreifen sind auf Zahlen, Daten und Fakten basierende Prognosen. Denken Sie daran in unserem Beispiel, ich bin sicher, dass der „so genannte starke“ Projektmanager alle Zahlen, Daten und Fakten aus seinem Projekt rechtzeitig geliefert hat. Doch die einzige Frage lautet, hat er auch aussagekräftige Prognosezahlen geliefert. Nämlich die Prognose Daten, die eine retrospektive Trendanalyse basierend auf Unternehmenskennzahlen ermöglicht. Bestimmt nicht!Und jetzt beginnt für Sie die eigentliche Arbeit in Ihrem Unternehmen. Wie viele projektspezifische Kennzahlen erfassen Sie regelmäßig im ERP System pro Projekt einheitlich und weltweit? Viele, ich bin sicher. Aber sind das auch die richtigen und notwendigen Kennzahlen? Sie werden sagen ja, denn so steuern sie seit Jahren „erfolgreich“, bis auf die Ausreißer Ihre Projekte. Uns Sie haben recht, die meisten erforderlichen Kennzahlen/Indikatoren erfassen sie bereits heute. Nur die Reports zusammengestellt aus diesen Daten, wenn Sie ehrlich sind, verwenden Sie weitgehend rückblickende Sicht auf das Projekt. WICHTIGER aber sind jene Indikatoren die Ihnen eine Trendaussage in die Zukunft erlauben.
Und nun eine gute Nachricht. Studien im Projektgeschäft haben gezeigt, hierfür benötigen sie nur zwischen 35 – 65 Indikatoren.
Also lassen Sie uns noch heute einen Termin vereinbaren …