Was bedeutet die Einführung eines PMPs (Projekt Management Programms) und worauf ist zu achten?
Gleich vorweg, mit Kanonen schießt man nicht auf Spatzen! Wer in einem Kleinunternehmen mit geringer Projektanzahl gleich ein PMP aufsetzen will, liegt zu 100% falsch. Wenn aber in einem Unternehmen mit aber hunderten Projekten in verschiedenen Organisationseinheiten, mit Auslandsgesellschaften und aus dem Projektgeschäft heraus getrieben steigenden Umsätzen auf ein PMP verzichten will, der reduziert höchstwahrscheinlich seine erzielbaren Margen. Für alle anderen Fälle langt die Etablierung eines einzelnen Projekt Management Offices.
Wenn Sie ein PMP einführen möchten, dann rufen Sie damit zugleich ein neues Projekt ins Leben. Die Methodik ist dieselbe wie beim Aufsetzen eines Projektes:
- Zuerst erstellen Sie eine Analyse der Ist-Situation.
- Daraus leiten Sie dann ein maßgeschneidertes auf Ihren konkreten Fall abgestimmtes Konzept ab.
- Dieses implementieren Sie schließlich, messen den Fortschritt des Implementierungsgrades und überführen es in den Regelbetrieb.
Phasenübergreifend holen Sie durch ein smartes Change Management alle relevanten Stakeholder mit ins Boot. Das sichert die Akzeptanz im Unternehmen und den Erfolg des PMPs.
Ein PMP muss individuell auf die aktuellen Rahmenbedingungen und den Projektmanagement-Reifegrad des Unternehmens angepasst werden.
Beim Einrichten eines PMPs besteht die Herausforderung darin, es passend für Ihre Organisation zu konzipieren. Dabei sind die aktuellen Rahmenbedingungen genauso zu berücksichtigen wie der Projektmanagement-Reifgrad des Unternehmens.
Orientierung liefert ein generischer Rahmen beim Aufbau des PMPs, da es keine Standard Vorgehensmodell gibt.
Bevor Sie aktiv die erste Phase zum Aufbau des PMPs starten muß zwingend abgeklärt werden ob die Angebots- Sales- Phase in die Betrachtung mit einbezogen werden muss, oder ob nur die Abwicklungsphase, mit oder ohne Servicephase mit zu einbezogen werden soll.
Die Einführung eines PMPs unterteilt sichin vier Phasen inclusive Change Management
Phase Ist-Analyse
Den ersten Schritt beim Einführen eines PMPs bildet eine Ist-Analyse. Dabei werden die bisher eingesetzten Governance Regeln, PM-Methoden, Prozesse und Tools sowie die wichtigsten laufenden Projekte kritisch auf Schwachstellen hin untersucht.
Zu Beginn muß geprüft werden, was überhaupt als Projektgeschäft behandelt werden und somit in die Zuständigkeit des PMPs fallen soll. Ganz wichtig ist hier die Unterscheidung des Projektgeschäfts vom oft schwer abgrenzbaren Systemgeschäft. Hier können, sofern vorhanden, die Geschäftsordnung der einzelnen Bereiche für Klarheit sorgen. Vor allem dann, wenn es darum geht, welche Verantwortung und Aufgaben sinnvollerweise in den operativen Organisationseinheiten bleiben müssen.
Die unternehmensspezifische Projektgeschäftsarten Analyse bietet die dafür nötige Entscheidungsgrundlage.
Projektgeschäftsarten Analyse, Entscheidungshilfe für ein PMP oder nur PMOs
Bei der Erstanalyse müssen folgende Hauptkriterien vollständig erfasst sein:
- Governace Regelungen
- Geschäftsordnung auch die der Organisationseinheiten
- Geschäftsarten
- Prozesse und Kernprozesse
- IT- Landkarte
- ERP Systeme
Weitere Kriterien sind:
- Eine aktuelle und vollständige und damit aussagefähige priorisierte Projektliste nach Organisationseinheiten selektierter.
- Analyse der Projektgeschäft Steuerungs-Umgebung Berichterstattungen nach Hierarchieebenen.
- Bereits jetzt können Prozesse auf erste Wast Aspekte kritisch hinterfragt werden.
Bestehende Prozesse im Projektmanagement der Organisation müssen Sie kritisch unter die Lupe nehmen. Und die eingesetzten Tools und Methoden sollten Sie dringend auf deren Effektivität und Effizienz analysieren.
Von Bedeutung sind dabei unter anderem die Organisationsform (Linie / Matrix) und auch der PM-Ausbildungs- bzw. Karrierebereich.
Mit Hilfe dieser Erkenntnisse können Sie einen individuellen Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen ermitteln. Diesen müssen Sie unbedingt dokumentieren, denn er bildet die Grundlage zur Messbarkeit des Nutzens eines PMPs gleichsam auch für PMOs. Nur so lassen sich später die erreichten Verbesserungen klar darstellen.
Nachdem die Etablierung eines PMPs, aber auch eines PMOs meist ein politisch heikles Thema ist, weil der PM Prozess über Bereichsgrenzen wirkt, werden Sie Meldungen zu positiven Veränderungen speziell in den Anfangsphasen dringend benötigen.
Darauf aufbauend eruieren Sie die eigentlichen Ziele des PMPs. Hierfür bietet sich die Stakeholder-Analyse an: Wer sind die Interessensgruppen des neuen PMPs und welche strategischen Entscheidungen sollen aus der Analyse abgeleitet werden und welchen Nutzen streben diese an?
Die Gruppe der Stakeholder erstreckt sich über die Managementebenen und den Führungskräften über die Projektleiter und Controller bis hin zu den Mitarbeitern. Jeder erwartet einen Wertbeitrag, den es im Vorfeld zu identifizieren gilt.
Aufgepasst!
Hier kommt ein gewichtiger, oft viel zu spät berücksichtigter, Wermutstropfen ins Spiel! Alle Stakeholder erwarten eine signifikante Effizienzsteigerung und damit Verbunden eine Ergebnisverbesserung im Unternehmen. Aber Sie wie ich wissen, signifikante Effizienzsteigerung bedeutet gleichzeitig auch eine Steigerung der Transparenz! Und hier beginnt das Spannungsfeld, dass Zug um Zug Ihr gesamtes Vorhaben gefährden kann. Denn eine Steigerung der Transparenz bedeutet gleichzeitig auch den Verlust von lieb gewordenen Spielräumen, deren oft als brutal empfundene Offenlegung und den Verlust von persönlich erarbeiteten Alleinstellungsmerkmalen. Und hier ist ein Höchstmaß an Überzeugungsarbeit bis hin zu einem Kulturwandel im Unternehmen notwendig.
Nur mit Erfahrung können Sie diesen Aspekt der Kultur im Unternehmen bei der Ist Analyse hinreichend erfassen und bewerten.
Beachten Sie stets, das PMP ist ein Dienstleister, dessen Erfolg davon abhängt, wie zufrieden die Stakeholder als „Kunden“ sind. Dazu müssen Sie diese frühzeitig einbinden, um die richtigen Ziele definieren zu können.
Tipp: Stellen Sie, soweit möglich, die erzielten Ergebnisse auf einer allgemein zugänglichen Plattform zur Einsicht bereit (natürlich abgestimmt mit dem Top Management). Denn, wenn ein gegebenenfalls erforderlicher, begleitender Kulturwandel erfolgreich sein soll, muß die Transparenz auch über Ihre Arbeit zurück ins Unternehmen gespiegelt werden.
Nach der Analyse des Ist-Zustands und dem Formulieren der Erwartungen, folgt die Gap-Analyse. Diese zeigt die Lücke zwischen aktuellem und gewünschtem Stand des Projektmanagements im Unternehmen. Sie kann mit einem stufenweise einzuführenden PM-Reifegradmodell definiert werden.
Daraus leiten Sie Handlungsempfehlungen ab, die auch Sofortmaßnahmen in Form von Quick Wins beinhalten sollten. Diese Quick Wins sollten Sie so früh wie möglich realisieren, damit das PMP mit schnellen ersten Erfolgen seine Akzeptanz stetig steigern kann.
Unsere Empfehlung: Ihr erster Quick Win könnte eine nach Organisationseinheiten und Regionen filterbare, priorisierte Projektliste sein, in einer ersten einfachen Version mit nur wenigen Spalten. Damit erhalten Sie es eine erste Übersicht der Projektlandschaft. Alle Stakeholder haben dadurch rasch Einblick, was derzeit wo und in welchem Umfang an Projekten läuft.
Mal ehrlich: haben Sie eine vollständige Projektliste?
Die meisten BW/BI Systeme der ERP Landschaft bieten hier schnelle Auswertungen an.
Diese Liste schon nach ein paar Wochen in den Händen zu halten wäre sicher ein großer Gewinn für alle Beteiligten.
Phase Konzeption, definiert Aufgabenfelder und Ressourcenbedarf
Es gilt nun die definierten Aufgaben zu priorisieren und die Organisationsform sowie die hierarchische Position und die Kompetenzen des PMPs festzulegen. Das PMP muss sich über sein Mandat und seine Dienstleistungen im Klaren sein. Am besten wird dies in einer Charter zum PMP festgehalten, welches vom Top Management gezeichnet und im Unternehmen veröffentlicht wird.
- Soll es als reine Serviceeinheit arbeiten und beispielsweise Tools für das Projektgeschäft zur Verfügung stellen. Gibt es hierzu eine Weisungsberechtigung oder nur eine Empfehlung?
- Liegt seine Aufgabe darin, Projektleiter zu trainieren zu zertifizieren intern/extern und zu coachen sowie die Qualität von Projekten zu sichern?
- Welche Erwartungen sind hinsichtlich Projekt Management Exzellenz zu erfüllen?
- Inwieweit sollen neue Methoden im Projektgeschäft Fuß fassen, wie Scrum, Lean, Agile?
Oftmals sind die Aufgabenfelder eines PMPs vielfältig und die Erwartungen seiner Stakeholder sehr hoch (siehe hierzu nochmals „Aufgepasst!“). Deshalb ist hier zum Startzeitpunkt eine Fokussierung auf die offensichtlichsten Tätigkeitsfelder zu legen.
Hierzu nochmals eine erste Auswahl für das PMP zum Start.
- Liegt der Schwerpunkt des neuen PMPs im Training und Coaching, so kümmert es sich um Personalentwicklungsmaßnahmen für Projektleiter und Projektteams.
- Bei den Projekt Services bildet die operative Unterstützung die Hauptarbeit. So moderiert das PMP beispielsweise Workshops oder übernimmt temporär die Arbeiten eines Projektcontrollers.
- Bilden Methoden und Prozesse die Kernkompetenz des PMPs, dann definiert es in erster Linie diese und stellt zudem passende IT-Werkzeuge zur Verfügung.
- Das Projektportfoliocontrolling überwacht Projektfortschritte und definiert Steuerungsmaßnahmen. Die Schwerpunkte liegen hierbei die Anpassung an die agile digitale Welt mit Trendreports zu unterstützen. Hier sammelt das PMP Projektinformationen und bereitet diese für Entscheidungsgremien auf.
- Das Strategische PMP (SPMP) kümmert sich um das Aufsetzen und Durchführen von Projekten. Es wählt Projekte aus und priorisiert sie. Zudem erstellt das PMP Nutzwertanalysen und legt die Rahmenbedingungen für das Projektmanagement fest.
Kerngebiete für ein PMP
Für den Anfang empfiehlt es sich, mit einem oder zwei dieser Aufgabenfelder zu starten. So überlasten Sie Ihre Organisation nicht. Außerdem sollte der Auftrag des PMP durch das Top Management offiziell an die Belegschaft kommuniziert werden.
Häufig tendieren Stakeholder dazu, ein PMP mit Aufgaben zu überfrachten. Durch eine praxisnahe und individuelle Mandatserklärung, die mit allen Stakeholdern abgestimmt ist, erreichen Sie eine realistische Aufgabenstellung des PMPs.
PMOs können und sollen es nicht allen recht machen. Es gibt eine festgelegte vom Top Management unterschriebene Charter.
Ein neu eingeführtes PMP ist quasi ein Fremdkörper im Unternehmen. Bis zur Selbstverständlichkeit ist in der Regel ein langer Weg (mind. 3 Jahre) zu gehen. Da ist es notwendig diesen Weg möglichst gegen Veränderungen im Top Management abzusichern.
Das ist wichtig:
Stellen Sie sicher, dass alle von der Existenz des neuen PMOs wissen und wofür es zuständig ist. So lassen sich die Erwartungen klarstellen und auch die angebotenen Dienstleistungen bewerben, damit diese tatsächlich angefordert und genutzt werden.
Basierend auf der PMP-Dienstleistungspalette leitet sich im nächsten Schritt der Ressourcenbedarf ab.
Die Qualifikation und Motivation der PMP-Mitarbeiter ist von großer Bedeutung. So muss das Personal auf der einen Seite eine gewisse Dienstleistungsmentalität mitbringen, anderseits aber auch Governance Eigenschaften und „nein“ sagen können, bzw. auch die Einhaltung der aufgestellten Regeln in geeigneter Form überprüfen.
Die PMP-Leitung muß mit einem Senior-Mitarbeiter besetzt werden. Dieser/Diese sollte sowohl über Organisationsfähigkeit, als auch über langjährige Kenntnisse im Projektmanagement und ERP verfügen. Zudem ist eine hohe Sozialkompetenz wichtig.
Phase Implementierung
Bei der Implementierung setzen Sie alle in der Konzeptionsphase definierten PM-Prozesse und Methoden nach und nach um. Zudem stellen Sie die notwendige IT-Infrastruktur sicher.
Spätestens jetzt ist es an der Zeit, das Sie das PMP-Personal final ausbilden und es auf seine künftigen Aufgaben in einem Start UP Workshop vorbereiten.
Wurde das Change Management zuvor schon phasenbegleitend praktiziert, rückt es nun noch stärker in den Vordergrund. Es ist eine der wichtigsten Aufgaben des PMPs, smartes Eigenmarketing zu praktizieren. Nur wer seinen Nutzen klar hervorhebt schafft es, Akzeptanz im Unternehmen zu erlangen.
Sorgen Sie für eine klare Kommunikation der Aufgabenfelder des PMP.
Für die Change Communication bietet sich eine PMP-Homepage im firmeneigenen Intranet an. Diese sollte unter anderem Informationen über die Organisation und Dienste des PMPs, Prozessabläufe im Projektmanagement des Unternehmens sowie das PMP-Team enthalten. Und wie bereits angemerkt, Sie wollen ja die Transparenz steigern, dann müssen Sie auch Transparent und nachvollziehbar über Ihre Maßnahmen und Erfolge in die Belegschaft kommunizieren.
Phase PMP-Einführung und Regelbetrieb
Nach der Implementierung erfolgt die Überführung des PMPs in den Regelbetrieb. Wurde das PMP unter Mitwirkung einer externen Beratungsfirma initiiert, ist es nun an der Zeit, dass gesamte Verantwortung an interne Mitarbeiter zu übertragen.
Es ist jeweils eine Einzelfallentscheidung, inwieweit die externen Berater das PMP bei bestimmten Fragestellungen noch punktuell begleiten. Je nach Fortschritt der Qualifikationsmaßnahmen sollten Sie vielleicht auch ein Coaching der internen Projektleiter oder auch des PMPs in Betracht ziehen.
Wichtig! Von Anfang an auf Change Management setzen.
Über alle Phasen hinweg, von der Ist-Analyse bis hin zum Übergang in den Regelbetrieb, läuft das Change Management parallel zu sämtlichen Arbeiten. Sie leiten ja von Anfang an einen Kulturwandel ein und das neu eingeführte PMP muss schnellstmöglich alle Stakeholder vom Nutzen überzeugen um die Akzeptanz zu steigern.
Hier gibt drei wesentliche Abschnitte:
Abschnitt 1: Gelingt es dem PMP schon früh Quick Wins vorzuweisen, werden die Stakeholder zunächst froh sein, dass sich endlich jemand um die aufzuarbeitenden Themen kümmert. Sie stehen dann dem PMP aufgeschlossen gegenüber.
Abschnitt 2: Anschließend folgt in der Regel eine Phase der Ernüchterung, sobald neue Strukturen und Kompetenzen eingeführt wurden. Hier kommen ersteinmal keine Quick Wins zustande und mit steigender Transparenz beginnen die Kollegen skeptisch zu werden. Sie beginnen jetzt zu hinterfragen, welche Auswirkungen das neue PMO mit seinen Zielen für sie haben wird und inwieweit es ihnen wohlmöglich schaden könnte.
Abschnitt 3: Gelingt die Einführung, werden die Vorteile des PMP aber schließlich erkannt. Die anfängliche Skepsis weicht einer konstruktiven Zusammenarbeit. Nun kann das PMP allmählich eine neue Projektmanagement-Kultur im Unternehmen einführen und mit Leben erfüllen.
Akzeptanzverlauf bei der PMP Einführung
Der Erfolg steht und fällt mit der Rückendeckung des Top Managements und deren Willen zum Transformationsprozess im Unternehmen
Sorgen Sie für einen Promotor Ihres PMPs, der in kritischen Situationen auch unangenehme Dinge durchsetzt. Sie benötigen jemanden der für Sie die Außenpolitik vertritt. Ihr PMP lässt sich nur dauerhaft etablieren, wenn:
- die Rückendeckung vom Top Management steht,
- die Aufgaben in der PMP Charter klar fixiert sind,
- die Kompetenzen des PMP im Unternehmen kommuniziert sind.
Eine wichtige Rolle für den Erfolg des neuen PMOs spielt des Weiteren die Unternehmenskultur.
Das bedeutet:
Aufgabe des PMOs ist es, in der Projektlandschaft für Transparenz zu sorgen. Der Erfolg eines PMOs lässt sich auch daran messen, wie viel Transparenz im Unternehmen überhaupt erwünscht ist und von allen Beteiligten tatsächlich gelebt wird.
PMP im Wandel: Wohin geht der Trend?
Abschließend bleibt festzustellen, dass das PMP eine Drehscheibe für verschiedene Interessensgruppen ist. Von ihm wird immer mehr erwartet.
Von einem PMP heute wird erwartet, dass es sich in Richtung Business Excellence entwickelt. Das bedeutet es muss versuchen, durch imitierte Banchmarks innerhalb der Branche, immer besser zu werden als die Besten. Mit dem Industrie 4.0 Standard zeichnet sich bereits heute ab, dass es um die Identifikation der Key Performance Indicators geht, die eine Etablierung von Scorecards ermöglicht, mit welchen das Management vor dem Eintritt möglicher gewinnreduzierender Ereignisse, also voraus blickend Gefahren abgewehrt oder abgemildert werden können.
Auch die aktive Mitwirkung an der Ausrichtung und Priorisierung des Projektportfolios wird zunehmend wichtiger, denn die Unternehmensgrenzen werden im digitalen Markt immer durchlässiger. Und damit werden auch die Aspekte zum Schutz der eigenen Daten immer mehr an Gewicht bekommen.
Es ist immer wichtiger die richtigen Dinge zu tun, bevor sie sich darauf konzentriert die Dinge richtig zu tun.
Die Erfolgsfaktoren für die Einführung eines PMPs:
1. Ehrliche und gründliche Analyse der PM-Schwachstellen
2. Vollständige Stakeholder-Analyse
3. Klare Differenzierung zwischen PMP Verantwortung und Aufgaben der operativen Einheiten
4. Reifegradermittlung für Fortschrittsdokumentation
5. Möglichst frühes Realisieren von Quick Wins
6. PMP Aufgabenfelder, abgestimmt mit den Stakeholdern klar definieren
7. Aufgabenfelder zum Start priorisieren und mit Fokus auf Quick Wins starten
8. Umfassende Kommunikation des PMP Auftrags durch das Top Management
9. Von Anfang an auf Change Management und eigene Transparenz setzen
10. Das Top Management steht voll und ganz hinter dem Transformationsprozess
Zusammenfassend bedeutet ein PMP erfolgreich einführen
Das PMP als unternehmensinternes Projekt starten. Nach der Initiierung kommt die Konzeption, Implementierung und dann der Regelbetrieb, das heisst spätestens zu diesem Zeitpunkt ist es ein Bestandteil der Unternehmensorganisation mit einem klaren Unternehmensauftrag. Begleitend zur richtigen Vorgehensweise entscheiden weitere Faktoren über Erfolg und Misserfolg:
- ein cleveres Change Management,
- die Rückendeckung durch das Top Management und
- der absolute Wille zu mehr Transparenz im Unternehmen.
Denn selbst das beste PMP kann erst dann erfolgreich arbeiten, wenn die Stakeholder den Mehrwert der neuen Organisationseinheit erkennen und aktiv mitwirken. Dann haben Sie die Akzeptanz, die Sie für den Erfolg benötigen.