PMO-Einführung ein Abenteuer?

Fakten die für ein Project Management Office (PMO) sprechen

Das Abenteuer Projektmanagement Office

Viele romantisch verklärte Abenteuergeschichten beginnen mit einer aufregenden Reise: Wagemutige Entdecker brechen auf in unerforschte Dschungel, erklimmen schwindelerregende Höhen oder erkunden die Weiten der Weltmeere.

Was dem begeisterten Abenteuerfan jedoch meist vorenthalten wird: Jedes Abenteuer erfordert eine Vorbereitungszeit, eine akribische Planung und zu guter letzt einen Sponsor. Vor glorreichen Erfolgen stehen meist Überzeugungsarbeit hin zum Top Management um das Vorhaben finanziell Auszustatten und zur operativen Projekt Organisation um diese zur Zusammenarbeit zu gewinnen. Manche nennen dies einfach ermüdende Inkubationsarbeit.

Jedem, der im Projektmanagement tätig ist, dürfte das bekannt vorkommen: Bevor die Projektbesatzung mit vollen Segeln in See stechen kann und großartige Ziele erreicht, wurden meist hunderte Stunden in Stakeholder- und Umfeldanalyse investiert. Keine glorreiche Aufgabe, aber eine zwingend notwendige.

Auch ein Projektmanagement Office einzuführen, ist ein Projektabenteuer. Der vielfältige Nutzen den ein PMO im Projektmanagement bietet ist mit Zahlen, Daten und Fakten belegbar, aber das Top Management möchte bereits nach kürzester Zeit meßbare Erfolge sehen. Genau hier liegt oft der wahre Haken begraben. Denn um die Einführung eines PMOs nicht zu gefährden, werden hier oft zeitliche Zusagen gemacht, die schlichtweg die Realitäten verschleiern. Es gibt nicht den allgemein gültigen Zeitplan für ein PMO bis die Früchte tragen. Da kommt es viel zu stark auf die Startbasis im jeweiligen Unternehmen an. Und dies setzt eine ehrliche und vom Top Management gewollte Analyse der Ist-Situation voraus. Von diesem organisatorischen Aufwand, den eine solche PMO-Einführung mit sich bringt, liest man jedoch wenig. Und nur wenige sind bereit über die  zahlreichen gescheiterten Versuche zu berichten.

Ein Projektmanagement Office, das bei Gegenwind funktionstüchtig bleibt, auch in unruhigem Gewässer nicht kentert und keine Meuterei der Mannschaft hervorruft, ist keine leichte Aufgabe. Um dieses erfolgreich meistern zu können, braucht es viel Erfahrung bei der Vorbereitungszeit und bedarf einer gründliche Planung.

Veränderung erzeugt Gegenwind

Ja, PMOs bedeuten Veränderung. Menschen reagieren auf Veränderung meist mit Widerstand. Keiner lässt sich gerne aus seiner Komfortzone schubsen und vielfach auch noch seines „Alleinstellungsmerkmal’s“ berauben. Wenn diese Veränderung unweigerlich auf uns zu kommt, fällt im Idealfall die Reaktion ungehalten aus, im Worst Case werden einfach die Schotten dicht gemacht.

Dass wir Menschen unsere Gewohnheiten und unser Weltbild nicht gerne durcheinandergebracht sehen, ist nichts Neues. Auch Kolumbus musste erst Amerika entdecken, bevor die Menschen einsahen, dass Fortschritt nur durch Veränderung kommen kann.

So treffen wir auch im Projektmanagement auf jede Menge singulärer Denkweisen und vor allem auf eingespielte verkrustete Strukturen, die praktiziert werden, weil es sich so über Jahre hinweg eingespielt hat. PMOs brechen diese Strukturen auf und bringen frischen Wind in die vorhandenen Praktiken. So sind Anfangs absolut nicht alle Beteiligten glücklich darüber.

Wie bei allen Abenteuern steht und fällt auch der Erfolg eines frisch eingeführten Projekt Management Office mit der Mitarbeit und dem bei der Stange halten aller Beteiligten. In seltenen Fällen muss man sich aber auch von Quertreibern, die das Klima all zu sehr vergiften, trennen!

Der erste Schritt der PMO-Einführung sollte also sein, Rahmenbedingungen zu erkennen und die unternehmenseigene Projektkultur zu verstehen. Nur so kann dem Widerstand effektiv begegnet werden und Vertrauen als fundamentale Basis für ein PMO aufgebaut werden.

Wichtig ist auch zu erkennen, aus welcher Richtung Widerstände kommen. Dies hängt natürlich davon ab, woher der Wunsch nach Veränderung kommt. Vor der Einführung des PMO sollte also genau analysiert werden, woher der Anstoß der Veränderung kommt um auch hier argumentativ auf das Team zugehen zu können.

Bottom-up- oder Top-down-Einführung des Projektmanagement Office

Top-down 

Kommt der Impuls von der Unternehmensleitung oder aus den Reihen des Managements, so wird von einer „Top-down“-Implementierung gesprochen. Die Ursachen hierfür sind meist der Wunsch nach Verbesserung der Prozesse, Effizienzsteigerung, Fehlerverringerung und bessere Vergleichbarkeit der Projekte.

Bottom-up 

Manchmal kommt es jedoch auch vor, dass sich Projektverantwortliche und Projektmitarbeiter ein PMO wünschen. Mögliche Gründe sind die fehlende Einheitlichkeit der Projektmethoden, unzureichende Projektprozesse, begrenzte Karrieremöglichkeiten, Leidensdruck und andere.

Je nach Richtung des Impulses kann es also zu Widerständen aus verschiedenen Richtungen kommen. Viele Verantwortliche fühlen sich jedoch von den PMOs in ihrer Souveränität bedroht und fürchten einen Machtverlust. Das kann einen allgemeinen Boykott des geplanten Projektmanagement Office zur Folge haben.

Kurz vorm Segelsetzen – Die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Start

Organisatorische Voraussetzungen

In einigen Fällen kommt der Wunsch nach Veränderung von beiden Seiten. Ist dies der Fall, kann die Akzeptanz der Projektmitglieder sichergestellt und gleichzeitig genug Nachdruck des Managements garantiert werden.

Wird das Projektmanagement Office jedoch nur von einer Seite gewünscht, so kann die Erfolgswahrscheinlichkeit durch gezielte Überzeugungsarbeit gesteigert werden. Dies erfordert einiges an organisatorischem Aufwand und Geschick, sprich Erfahrung mit Transformationsprozessen:

Nur wenn die Ziele des PMOs allen Stakeholdern klar kommuniziert werden, ist ein Erfolg wahrscheinlich. Zeigen Sie den Kritikern also gemeinsame Vorteile und Verbesserungen auf. Dazu sind zielgerichtete Diskussionsrunden, Workshops und Einzelgesprächen notwendig.

Auf diese zeitintensive Anfangsphase zu verzichten wäre leichtsinnig, denn bereits zum Start muss Zug um Zug die Unterstützung von jeder Seite gewonnen werden um den Erfolg des PMOs zu erhöhen und zu sichern.

Möchte man widerspenstige Entscheider von der Notwendigkeit eines PMO überzeugen, so hilft häufig das Argument der verbesserten Transparenz. Die Aussicht qualitativ hochwertiger Informationen über verfügbare Ressourcen und Kapazitäten dürfte viele Zweifler überzeugen, aber Vorsicht, nicht alle wünschen sich eine Erhöhung der Transparenz.

Kritische Projektleiter können eher mit dem Argument der administrativen Entlastung auf Basis standardisierter Projektmethoden umgestimmt werden.

Strukturelle Voraussetzungen

Es ist soweit: Die Unternehmensführung hat endlich das „Okay“ für den neuen Kurs gegeben und die Kapitäne und Matrosen sind motiviert, endlich in See zu stechen. Jeder möchte seine Aufgaben erfüllen. Bevor nun aber endgültig die Segel gesetzt werden können, gilt es noch einige wichtige Dinge zu beachten.

Zunächst stellt sich die Frage ob die Unternehmensmitglieder inklusive Top-Management überhaupt gut genug für den neuen Kurs ausgebildet sind. Neue Gewässer bringen schließlich neue Herausforderungen und Gefahren mit sich.

Möchte man also sein Projektgeschäft auf einen neuen Kurs bringen, so sollten die Matrosen über gewisse Erfahrung verfügen. Die Entscheider müssen sich zumindest ein grundsätzliches Projektwissen aneignen, um die Erfahrungsberichte ihrer Besatzung richtig einordnen zu können.

Jetzt ist der letzte Zeitpunkt gekommen um mit dem Top Management gemeinsam die Messmethoden festzulegen, nach welchen wir den Erfolg eines PMOs über die Zeit bewerten wollen.

Soll das Projekt Management Office neue Prozesse und oder Standards einführen, so ist das Mitwirken aller Kräfte gefragt. Projektmitarbeiter sollten ihr gesammeltes Projekt-Knowhow einbringen und das Management sollte permanente Unterstützung signalisieren.

Unternehmen mit viel Projektwissen können bei der PMO-Einführung durchaus davon profitieren. Festgefahrene suboptimale Projektmanagement-Strukturen und informelle Hierarchien und Meinungsbildner können jedoch eine Gefahr darstellen. Es gilt also, vorhandenes Wissen zu nutzen, und unnötigen Ballast abzuwerfen.

Sobald dies gegeben ist, können die Segel gesetzt werden und bereits mit deutlicher Beschleunigung in die See gestochen werden.

Erste Momente auf hoher See – was gilt es zu beachten?

Der Hafen wurde verlassen und ein neuer Wind bläst stetig in Richtung neuer Ufer. Für ein Zurück ist es jetzt zu spät. Umzukehren käme einer empfindlichen Niederlage gleich.

Aber an ein Scheitern denkt momentan sowie noch niemand. Der Wind steht gut, die Mannschaft arbeitet wie ein Uhrwerk, die neuen Prozesse werden gelebt. Das Projektmanagement Office wurde eingeführt und ist arbeitsfähig.

Nun gilt es, nicht voreilig Scheinerfolge zu melden und vor allem nichts zu überstürzen. Die neuen Prozesse müssen ausgetestet, abgeändert und optimiert werden. Schlichtweg die neuen Prozesse müssen sich bewähren. Das PMO sorgt für regen Erfahrungsaustausch und gestaltet weitere Prozesse anhand der gewonnen Erfahrungen. Permanentes Change Management ist hier das Motto.

Ungefähr zwei Jahre braucht ein PMO, um in neue Phasen einzutreten und neue Aufgaben zu übernehmen. Bis dahin sollten sämtliche Errungenschaften auf jeden Fall dokumentiert, kommuniziert und trainiert werden. Nur so kann die Akzeptanz des Projekt Management Office gewahrt werden.

Fazit

Bei einem Abenteuer wie der Einführung eines PMOs gilt es, das Augenmerk auf formelle und informelle Machtstrukturen zu legen. Eine Stakeholder- und Umfeldanalyse ist ein guter Weg, um spätere Turbulenzen auf hoher See zu vermeiden.

Bei richtiger Vorbereitung können top-down und bottom-up-Kräfte gebündelt werden, sodass im wahrsten Sinne des Wortes alle an einem Strang ziehen, wenn es darum geht, das PMO einzuführen.

Grundlegendes Projektmanagement-Wissen aller Beteiligten kann helfen, das Schiff auf Kurs zu bringen. QuickWins und kontinuierliches Change Management sorgen dafür, dass es auch auf Kurs bleibt und seine Aufgaben zielführend erledigen und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess etablieren kann.