Bei uns – so nicht!
Arbeiten Sie in einem großen Unternehmen?
Ich möchte im Folgenden meine persönlichen Erfahrungen und Beobachtungen aus zahllosen Projekten unterschiedlichster Branchen teilen und dabei auch auf die Rolle von Beratern eingehen – ein zugegebenermaßen gewagtes Unterfangen, da ich seit mehr als 20 Jahren genau dieser Zunft angehöre.
„Houston, wir haben ein Problem“ …
Der Auslöser für Restrukturierungsvorhaben sind häufig akute Krisen oder Situationen, in denen das Management erkennt: „So kann es nicht weitergehen.“ Nicht selten wird man dabei zum „Getriebenen“ – gerade der Kapitalmarkt kann hier gnadenloser Treiber sein: vom Absatzeinbruch bis hin zur Gewinnwarnung. Dies sind alles Auslöser für Restrukturierungen und häufig „fünf vor zwölf“. Die reflexartige Reaktion dann: wir brauchen einen Benchmark! „Wie stehen wir denn im Vergleich zum Wettbewerb?“. Dies gilt sowohl für vollständige Unternehmenstransformationen, als auch für „funktionale Themen“ (wie z.B. der Umbau von Finanz-, Vertriebs- oder Marketing-Bereichen).
… ein „Benchmark“ muss her … 25% gehen immer …
Dann werden gerne die bekannten Beraterkontakte bemüht – und die haben grundsätzlich für jedes Thema einen „Use-Case“ oder, noch besser, einen „Benchmark„. Die Top-Management Präsentationen verheißen dann in der Regel 25 – 30% Einsparpotenzial (eigentlich egal auf was) … geniale Sache. Beratung gekauft. Projekt mit viel „tadaaa“ gestartet.
Die Konzeptionsphase ist dann noch eine wahre Freude – gerade für „verkopfte Headquarter Funktionen“ – Meetings, Steuerungskreise, diverse Templates, Ampelreports (die in der Regel eh „grün“ reportet werden – über die sog. „Melonen-Ampeln“ wurde ja schon viel geschrieben) sind dabei nur einige der Elemente, die ein „gutes Projekt“ ausmachen. Und natürlich möglichst viele Teilprojekte, die Excel-Listen und PowerPoint-Präsentationen hin und her schieben.
… die Potenziale schmelzen … oder: bloß nicht umsetzen …
Je näher man allerdings in Richtung „Umsetzung“ kommt (d.h. die versprochenen Potenziale müssen auch realisiert werden), desto mehr kommt die Erkenntnis: „irgendwie hat der Benchmark doch nicht so gepasst“ bzw. „wir sind doch irgendwie anders“. Und die Potenziale schmelzen konsequent ab … macht aber ja Nichts, denn es steht ja bald das nächste Projekt an.
Nebeneffekt: Schockstarre … und genau ein Gewinner …
Ein weiterer Nebeneffekt – gerade von Restrukturierungsprojekten – ist, dass das gesamte Unternehmen in „Schockstarre“ verfällt. „Wie kann ich mich bestmöglich in der neuen Organisation positionieren? Bin ich politischer Gewinner oder Verlierer?“ bis hin zu wirklichen Existenzängsten – „Bin auch ich mit den 25% gemeint, oder geht der Kelch an mir vorüber, da das Projekt eh nicht greift?“ – mitunter auch ein Grund für die seitens Gallup regelmäßig festgestellten geringen Engagement-Werte in Unternehmen. Viele Mitarbeiter sind dann darauf konditioniert: „Kopf einziehen und Welle vorüber ziehen lassen – denn die nächste Restrukturierung steht eh in 2 Jahren an und dann wird wieder Alles umgedreht“. Ich habe schon Projekte miterleben „dürfen“ in denen heute auf Grundlage eines Benchmarks von Institut X entschieden wurde, einen Bereich vollständig zu dezentralisieren – dann 1,5 Jahre später (getrieben durch einen Managementwechsel und einen neuen Benchmark desselben Instituts), doch wieder Alles zu zentralisieren. Das Gute daran war allerdings, dass die 1,5 Jahre vorher entschiedene Dezentralisierung nicht einmal wirklich gestartet war – verrückte Welt, in der nur Einer verdient, nämlich das „Benchmarking-Institut“ und die Beratung, die die umfassende Konzeption der Dezentralisierung mit vorantreiben dürfte.
Die Bedeutungslosigkeit nimmt zu …
Und dieser Effekt wird noch verstärkt. Während sich viele Branchen noch vor 15 Jahren in einem recht stabilen Umfeld bewegt haben, so verzeichnen wir eine zunehmende Unsicherheit und Unplanbarkeit der Zukunft. Die Dominanz digitaler Geschäftsmodelle, exponentieller Wachstumskurven und dem gleichzeitigen Wegfall von Markteintrittsbarrieren führt dazu, dass sich Kräfteverhältnisse auf Märkten völlig verschieben oder über Nacht vollständig neue Märkte geschaffen werden. Die Anzahl an sog. Black-Swan Events (vgl. Nassim Nicholas Taleb) nimmt durch die immer stärkere Vernetzung und Abhängigkeit von Märkten sowie nicht zuletzt auch politischer Instabilität massiv zu – „Disruption“ ist das neue Mantra erfolgreicher Unternehmen. Paradigmen der „2nd Maschine Age“ sind z.B. „The winner takes it all“ und eine laufende Veränderung von Märkten.
Und in diesem Umfeld orientieren Sie sich an Benchmarks? Diese sind ja letztlich Erfahrungswerte der Vergangenheit (wenn auch häufig der jüngeren Vergangenheit) oder maximal der Gegenwart.
Aus der Vergangenheit für die Zukunft lernen?
Doch genau das liefert keine Antwort auf die Herausforderungen der Zukunft, sondern bedeutet häufig: die Fehler der Anderen noch mal machen oder (Implementierung kostet ja auch seine Zeit), ein Modell, das heute beim Wettbewerber oder Peer funktioniert, zu übernehmen, damit es dann nach zwei Jahren Implementierungszeit wieder veraltet bzw. nicht passend ist.
Ein häufig beobachtet Beispiel ist hier aus meiner Sicht das Thema „Business Center“ – man entscheidet sich aufgrund von Benchmarking (und Kostensenkungswünschen) dazu, bestimmte Prozesse an einen anderen (vermeintlich preiswerteren) Standort zu verlagern – es winken auf dem Papier enorme Kosteneinsparungspotenziale. Der Haken allerdings häufig: die ursprünglichen Strukturen können nicht direkt abgebaut werden (z.B. Personalreduktion in Deutschland kostet viel Zeit und/oder Geld), neue Systeme müssen eingeführt werden und es ergeben sich Qualitätsprobleme am neuen Standort (z.B. aufgrund fehlender Sprachfähigkeiten). Zudem sind Sie ja einem Benchmark gefolgt (d.h. Andere machen das auch schon so) und wundern sich dann nach der Implementierung, dass die Personalkostenvorteile plötzlich durch gestiegene Löhne im Zielland gestiegen sind. Und dann stellen Sie 1 Jahr später fest, dass viele der Tätigkeiten auch gut automatisiert bzw. durch Roboter ersetzt werden könnten – und das steuert sich dann doch besser durch das HQ. Im Zweifelsfall haben Sie dann die Aktivitäten mehrfach redundant gespiegelt – ein absolutes Effizienz- und Produktivitätsgrab. Der Nutznießer dieser Aktion – s.o.
Aufruf zu mehr Eigenverantwortung und Mut, neue Wege zu gehen …
Stellen Sie sich doch einfach mal vor, Sie würden auf ein Benchmarking verzichten und vielleicht eine andere Quelle „anzapfen“, eine viel preiswertere (und kompetentere): Ihre Mitarbeiter! Und spielen Sie doch einfach mal neue Modelle durch – was wäre z.B., wenn Sie in den nächsten Jahren vollständig auf Personalabbauprogramme verzichten würden (die in Deutschland häufig nur viel Geld kosten und die Produktivität reduzieren – denken Sie z.B. an Abfindungen, toxisches Unternehmensumfeld, Beratungsunterstützung, …)? Oder was wäre wenn Sie Ihre Kunden in diesen Prozess mit einbeziehen (Stichwort: Customer Centricity)?
Ich möchte an dieser Stelle gar kein Patentrezept liefern (bzw. habe dies auch nicht), sondern nur einen Impuls zum Nachdenken liefern.