How to get a Project Management Office successfully on course!
Others jump directly into adventure, but have to throw in the towel quickly due to a lack of preparation. This article shows you how to avoid the most common problems and make your PMO seaworthy as quickly as possible.
Facts that speak for a Project Management Office (PMO)
The Project Management Adventure Office
Many romantically transfigured adventure stories begin with an exciting journey: Daring explorers set off into unexplored jungles, climb dizzying heights or explore the vastness of the world’s oceans.
What the enthusiastic adventure fan is usually denied, however: Every adventure requires preparation time, meticulous planning and, last but not least, a sponsor. Glorious successes are usually preceded by persuasion work to the top management to financially equip the project and to the operative project organization to win them for cooperation. Some call this simply tedious incubation work.
Everyone who is active in project management should be familiar with this: Before the project crew can set sail with full sails and achieve great goals, hundreds of hours were usually invested in stakeholder and environment analysis. Not a glorious task, but a mandatory one.
Introducing a project management office is also a project adventure. The manifold benefits a PMO offers in project management can be proven with figures, data and facts, but the top management wants to see measurable success after only a short time. This is where the real catch often lies buried. In order not to jeopardize the introduction of a PMO, time commitments are often made here that simply conceal the realities. There is no general timetable for a PMO until it bears fruit. The starting basis in the respective company is far too important. And this requires an honest analysis of the current situation as desired by top management. However, little can be read about the organizational effort that such a PMO introduction entails. And only a few are prepared to report on the numerous failed attempts.
A project management office that remains functional in the face of head winds, does not capsize even in turbulent waters and does not provoke mutiny on the part of the team is not an easy task. In order to master this successfully, a lot of experience is needed in the preparation time and thorough planning is required.
Why PMOs fail
Change creates headwind
Yes, PMOs mean change. People usually react to change with resistance. No one likes to be pushed out of their comfort zone and often even deprived of their “unique selling point”. If this change inevitably comes towards us, the reaction will ideally be unpleasant, in the worst case the bulkheads will simply be sealed.
It is nothing new that we humans do not like to see our habits and our view of the world confused. Columbus also had to discover America before people realized that progress can only come about through change.
In project management, for example, we come across a lot of singular ways of thinking and, above all, well-established encrusted structures that are practiced because they have worked together for years. PMOs break up these structures and bring a breath of fresh air into existing practices. In the beginning, not everyone involved is happy about it.
As with all adventures, the success of a newly introduced Project Management Office also depends on the cooperation and keeping all participants on their toes. In rare cases, however, you also have to part with the obstructionists who poison the climate too much!
The first step in the introduction of PMO should therefore be to recognise the framework conditions and to understand the company’s own project culture. This is the only way to effectively counter resistance and build trust as a fundamental basis for a PMO.
It is also important to recognize from which direction resistors come. Of course, this depends on where the desire for change comes from. Before introducing the PMO, you should analyze exactly where the impulse for change comes from in order to be able to approach the team argumentatively.
Bottom-up- or Top-down- introduction of the Project Management Office
Top-down
If the impetus comes from management or from the ranks of management, this is referred to as a “top-down” implementation. The reasons for this are usually the desire to improve processes, increase efficiency, reduce errors and improve project comparability.
Bottom-up
Sometimes, however, it happens that project managers and project staff want a PMO. Possible reasons are the lack of uniformity in project methods, inadequate project processes, limited career opportunities, psychological stress and others.
Je nach Richtung des Impulses kann es also zu Widerständen aus verschiedenen Richtungen kommen. Viele Verantwortliche fühlen sich jedoch von den PMOs in ihrer Souveränität bedroht und fürchten einen Machtverlust. Das kann einen allgemeinen Boykott des geplanten Projektmanagement Office zur Folge haben.
Kurz vorm Segelsetzen – Die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Start
Organisatorische Voraussetzungen
In einigen Fällen kommt der Wunsch nach Veränderung von beiden Seiten. Ist dies der Fall, kann die Akzeptanz der Projektmitglieder sichergestellt und gleichzeitig genug Nachdruck des Managements garantiert werden.
Wird das Projektmanagement Office jedoch nur von einer Seite gewünscht, so kann die Erfolgswahrscheinlichkeit durch gezielte Überzeugungsarbeit gesteigert werden. Dies erfordert einiges an organisatorischem Aufwand und Geschick, sprich Erfahrung mit Transformationsprozessen:
Nur wenn die Ziele des PMOs allen Stakeholdern klar kommuniziert werden, ist ein Erfolg wahrscheinlich. Zeigen Sie den Kritikern also gemeinsame Vorteile und Verbesserungen auf. Dazu sind zielgerichtete Diskussionsrunden, Workshops und Einzelgesprächen notwendig.
Auf diese zeitintensive Anfangsphase zu verzichten wäre leichtsinnig, denn bereits zum Start muss Zug um Zug die Unterstützung von jeder Seite gewonnen werden um den Erfolg des PMOs zu erhöhen und zu sichern.
Möchte man widerspenstige Entscheider von der Notwendigkeit eines PMO überzeugen, so hilft häufig das Argument der verbesserten Transparenz. Die Aussicht qualitativ hochwertiger Informationen über verfügbare Ressourcen und Kapazitäten dürfte viele Zweifler überzeugen, aber Vorsicht, nicht alle wünschen sich eine Erhöhung der Transparenz.
Kritische Projektleiter können eher mit dem Argument der administrativen Entlastung auf Basis standardisierter Projektmethoden umgestimmt werden.
Strukturelle Voraussetzungen
Es ist soweit: Die Unternehmensführung hat endlich das „Okay“ für den neuen Kurs gegeben und die Kapitäne und Matrosen sind motiviert, endlich in See zu stechen. Jeder möchte seine Aufgaben erfüllen. Bevor nun aber endgültig die Segel gesetzt werden können, gilt es noch einige wichtige Dinge zu beachten.
Zunächst stellt sich die Frage ob die Unternehmensmitglieder inklusive Top-Management überhaupt gut genug für den neuen Kurs ausgebildet sind. Neue Gewässer bringen schließlich neue Herausforderungen und Gefahren mit sich.
Möchte man also sein Projektgeschäft auf einen neuen Kurs bringen, so sollten die Matrosen über gewisse Erfahrung verfügen. Die Entscheider müssen sich zumindest ein grundsätzliches Projektwissen aneignen, um die Erfahrungsberichte ihrer Besatzung richtig einordnen zu können.
Jetzt ist der letzte Zeitpunkt gekommen um mit dem Top Management gemeinsam die Messmethoden festzulegen, nach welchen wir den Erfolg eines PMOs über die Zeit bewerten wollen.
Soll das Projekt Management Office neue Prozesse und oder Standards einführen, so ist das Mitwirken aller Kräfte gefragt. Projektmitarbeiter sollten ihr gesammeltes Projekt-Knowhow einbringen und das Management sollte permanente Unterstützung signalisieren.
Unternehmen mit viel Projektwissen können bei der PMO-Einführung durchaus davon profitieren. Festgefahrene suboptimale Projektmanagement-Strukturen und informelle Hierarchien und Meinungsbildner können jedoch eine Gefahr darstellen. Es gilt also, vorhandenes Wissen zu nutzen, und unnötigen Ballast abzuwerfen.
Sobald dies gegeben ist, können die Segel gesetzt werden und bereits mit deutlicher Beschleunigung in die See gestochen werden.
Erste Momente auf hoher See – was gilt es zu beachten?
Der Hafen wurde verlassen und ein neuer Wind bläst stetig in Richtung neuer Ufer. Für ein Zurück ist es jetzt zu spät. Umzukehren käme einer empfindlichen Niederlage gleich.
Aber an ein Scheitern denkt momentan sowie noch niemand. Der Wind steht gut, die Mannschaft arbeitet wie ein Uhrwerk, die neuen Prozesse werden gelebt. Das Projektmanagement Office wurde eingeführt und ist arbeitsfähig.
Nun gilt es, nicht voreilig Scheinerfolge zu melden und vor allem nichts zu überstürzen. Die neuen Prozesse müssen ausgetestet, abgeändert und optimiert werden. Schlichtweg die neuen Prozesse müssen sich bewähren. Das PMO sorgt für regen Erfahrungsaustausch und gestaltet weitere Prozesse anhand der gewonnen Erfahrungen. Permanentes Change Management ist hier das Motto.
Ungefähr zwei Jahre braucht ein PMO, um in neue Phasen einzutreten und neue Aufgaben zu übernehmen. Bis dahin sollten sämtliche Errungenschaften auf jeden Fall dokumentiert, kommuniziert und trainiert werden. Nur so kann die Akzeptanz des Projekt Management Office gewahrt werden.
Fazit
Bei einem Abenteuer wie der Einführung eines PMOs gilt es, das Augenmerk auf formelle und informelle Machtstrukturen zu legen. Eine Stakeholder- und Umfeldanalyse ist ein guter Weg, um spätere Turbulenzen auf hoher See zu vermeiden.
Bei richtiger Vorbereitung können top-down und bottom-up-Kräfte gebündelt werden, sodass im wahrsten Sinne des Wortes alle an einem Strang ziehen, wenn es darum geht, das PMO einzuführen.
Grundlegendes Projektmanagement-Wissen aller Beteiligten kann helfen, das Schiff auf Kurs zu bringen. QuickWins und kontinuierliches Change Management sorgen dafür, dass es auch auf Kurs bleibt und seine Aufgaben zielführend erledigen und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess etablieren kann.